A importância do ITIL para o negócio

A importância do ITIL para o negócio

Introdução

Precisamos compreender a importância do ITIL para o negócio e como pode suporta-lo para adotarmos as suas boas práticas, mas também, extrairmos todo o potencial que podemos de uma biblioteca como esta que tem o propósito de repensar as funções de TI dentro das organizações ou como estas devem prestar serviços de tecnologia da informação para seus clientes internos e externos.

 

O que é ITIL?

ITIL® é resultante do acrônimo: “Information Technology Infrastructure Library”. Trata- se portanto de uma biblioteca com as melhores práticas que podem ser adotadas pelas áreas de TI (Tecnologia da Informação) para suportar o negócio ou para empresas de serviços ligadas a desenvolvimento de aplicações nesta área, incluindo suporte, outsourcing, etc.

É importante compreendermos que é uma biblioteca de melhores práticas e não uma solução pronta. Para a adotarmos precisamos compreender em detalhe e assim, tirarmos o melhor proveito da mesma, ajustarmos ao nosso negócio e aplica-la respeitando os benefícios e itens críticos que a compõem.

Como Podemos entender o ITIL?

Devemos compreender ITIL como uma abordagem amplamente aceita para realizar o gerenciamento dos serviços de TI no mundo. Esta pode ajudar indivíduos e organizações a usar TI para realizar mudanças, transformação e crescimento do negócio de forma efetiva e reduzindo riscos, problemas e, principalmente, minimizando os impactos para o negócio.

Precisamos ver esta prática com o objetivo principal de reduzir os impactos que podem provocar no negócio quando mal estruturada, como processos deficientes ou mesmo inexistentes.

O que significa as melhores práticas do ITIL®?

 

A base de sustentação das práticas ITIL é que os serviços de TI estão ou precisam estar alinhados às necessidades do negócio e que tem o propósito de apoiar seus processos principais (“core business processes”). As suas práticas fornecem orientação para organizações e indivíduos, sobre como usar a TI como uma ferramenta para facilitar a mudança de negócios, transformação e crescimento.

É interessante compreender que o ITIL é mapeado na Parte II do ISO 20000. Isso reconhece a forma como o ITIL pode ser usado para atender aos requisitos estabelecidos para a certificação ISO 20000 e a natureza interdependente com o ITIL.

Este é o primeiro mapeamento que o ISO (Organização Internacional de Normalização) permitiu fazer parte de seus padrões.

A Melhor Prática de Gestão de Serviços de TI da ITIL é apoiada por um esquema de certificação que permite que os profissionais demonstrem suas habilidades na adoção e adaptação da estrutura para atender às suas necessidades específicas.

A origem do ITIL

O ITIL originou-se como uma publicação oficial de agências governamentais do Reino Unido. Em janeiro de 2014, a propriedade da ITIL foi transferida para a Axelos, uma joint venture do governo do Reino Unido e a Capita, uma empresa internacional de serviços terceirizados e de serviços profissionais.

A gestão de serviços de TI é muitas vezes equiparada à Biblioteca de infraestrutura de tecnologia da informação (ITIL), embora haja uma variedade de padrões e estruturas que contribuam para a disciplina geral.

O que precisamos compreender é que as bibliotecas e práticas não foram criadas de uma única vez, mas foram implementadas primeiramente para os serviços de TI (operações), depois foi expandindo e atendendo outras áreas. E estas práticas têm sido revistas e atualizadas.

Quando ITIL foi introduzido pela primeira vez no final de 1980, ele se concentrou nas áreas operacionais onde o foco era necessário no momento. O escopo foi ampliado e quando a abordagem do ciclo de vida foi introduzida, abriu novos caminhos ao incluir orientação pela primeira vez, em relação à área vital da estratégia de serviços.

 

Usuários do ITIL

O ITIL foi adotado por milhares de organizações em todo o mundo, incluindo a NASA, a Microsoft e o HSBC, IBM, Walt Disney Company e a Müller Dairy.

No site da AXELOS  existem diversos cases de uso do framework, não perca a oportunidade conhecer e ver estas experiências e para descobrir como eles usaram para melhorar suas empresas.

 

As principais práticas do ITIL

As melhores práticas da ITIL estão atualmente detalhadas em cinco principais publicações:

  • Estratégia de serviço ITIL
  • Projeto de serviço ITIL
  • Transição de Serviço ITIL
  • Operação do serviço ITIL
  • Melhoria contínua do serviço ITIL.

Esses cinco tópicos (publicações) mapeiam todo o ciclo de vida do serviço ITIL, começando pela identificação das necessidades do cliente e dos drivers dos requisitos de TI, até a concepção e implementação do serviço e, finalmente, a fase de monitoramento e melhoria do serviço.

Para termos uma visão melhor em termos de diagrama, na figura abaixo podemos compreender como as bibliotecas do ITIL suportam o negócio.

O alinhamento de negócio com a prática ITIL

Estratégia de serviço de ITIL

Primeiro aspecto importante a compreender é que ITIL não existe para si mesmo e nem suporta a si mesmo, mas parte da premissa que as suas bibliotecas, os padrões e melhores práticas existem para suportar o negócio.

Partindo desta premissa que TI existe para suportar o negócio, todos os seus serviços devem estar organizados de maneira que as estratégias sejam o fundamento que norteiam tudo que será feito, pois é uma área de suporte. Isto tanto para a área interna que serve o próprio negócio, como o entendimento de qualquer empresa na área de serviço de tecnologia precisa compreender que o seu negócio existe para atender um cliente a atingir suas estratégias.

Por isso, a “Estratégia de Serviço ITIL” fornece orientação sobre a importância para todas as organizações que é preciso ter uma estratégia de TI eficaz para poder suportar de forma adequada e eficiente a estratégia de negócios que estão claramente e objetivamente definidas.

A estratégia de serviço da ITIL é o ponto de partida do ciclo de vida do serviço, definindo a visão, direção e muitos dos objetivos, políticas, requisitos e metas para os outros estágios do ciclo de vida e os processos e funções dentro deles.

Simplificando, a estratégia acabará por decidir e justificar quais serviços serão prestados a quem, quando, de que maneira e a que custo – fácil de dizer, mas nem sempre fácil de implementar e muito menos de alcançar.

O que temos dentro desta biblioteca do ITIL? Temos os processos da estratégia de serviço definidos e organizado, como: gerenciamento de estratégias para serviços de TI; gestão de portfólio de serviços; gestão financeira para serviços de TI; gestão da procura; gestão de relacionamento comercial.

Nesta biblioteca de serviços temos esclarecimentos em torno da criação de valor com diferenciação entre valor agregado e valor realizado, tabela para dar melhores exemplos de utilidade e garantia. E a orientação de gestão financeira incluindo: orçamento, contabilidade e cobrança.

O gerenciamento de relacionamento comercial, por exemplo, é coberto como um processo e também como um papel. A diferenciação entre o gerenciamento de relacionamento comercial para diferentes tipos de provedor de serviços.

Nesta biblioteca temos também, detalhes de como os clientes diferem dos usuários e consumidores, os conceitos de clientes internos e externos. O papel das unidades de negócios e outros departamentos de TI como clientes. A questão de TI como um provedor de serviços externos.

Tem detalhes sobre governança de TI, incluindo sua definição e o que significa, a diferença entre ela e gerenciamento, um quadro de governança e como o gerenciamento de serviços se relaciona com ela.

Em resumo, uma estratégia de TI efetiva é essencial para todas as organizações de gerenciamento de serviços de TI. Nesta biblioteca encontra-se orientação sobre como avaliar, planejar, implementar e gerenciar a estratégia como estratégia.

Desenho dos Serviços ITIL

O desenho dos serviços de ITIL ou “ITIL Service Design” fornece orientação para o desenho, detalhamento dos serviços de TI apropriados e inovadores para atender aos requisitos de negócios acordados atuais e futuros.

Esta biblioteca descreve os princípios de desenho de serviços e procura identificar, definir e alinhar a solução de TI com o requisito de negócios. Ele também introduz o conceito do pacote de serviço e olha, também, para o aspecto de selecionar o modelo de projeto de serviço apropriado.

Nesta biblioteca temos aspectos de métodos, práticas e ferramentas para alcançar a excelência em desenho de serviços. Discute os fundamentos dos processos e aspectos para o seu desenho.

Aborda as questões de acordo dos requisitos do cliente e da empresa para a produção de projetos de soluções de bom serviço. Inclui no desenho aspectos como: os requisitos funcionais, os requisitos dentro dos acordos de nível de serviço (SLAs), os benefícios do negócio e as restrições gerais de projeto.

 

Qual o foco da ITIL para o desenho de serviços?

 

  • Novos serviços de TI ou alterados (incluindo projetos encerrar serviços de TI)
  • E também práticas, processos e políticas de TI

Ou seja, tudo o que é necessário para facilitar a introdução bem sucedida de serviços de TI em ambientes suportados.

A melhoria contínua dos serviços é outra coisa considerada na incorporação no desenho de serviços para garantir que as soluções e os projetos se tornem ainda mais efetivos ao longo do tempo e identificar tendências em mudança no negócio que possam oferecer oportunidades de melhoria.

As atividades de desenho de serviço podem ser periódicas ou baseadas em exceções quando elas podem ser desencadeadas por uma necessidade ou evento específico.

Os processos importantes para o desenho de serviços são: coordenação de desenho, gerenciamento de catálogo de serviços, gerenciamento de nível de serviço, gerenciamento de disponibilidade, gerenciamento de capacidade, gerenciamento de continuidade de serviços de TI, gerenciamento de segurança de informações e gerenciamento de fornecedores.

Embora esses processos sejam descritos em detalhes no Projeto de Serviço ITIL, deve-se notar que quase todos eles também são ativos em todas as outras fases do ciclo de vida do serviço. Todos os processos dentro do ciclo de vida do serviço devem ser estreitamente relacionados para gerenciar, projetar, suportar e manter os serviços, a infraestrutura de TI, o meio ambiente, as aplicações e os dados.

Precisamos compreender que qualquer provedor de serviços de TI deverá fornecer qualidade ao cliente interno ou externo e deve ter a capacidade de projetar serviços que atinjam suas expectativas, em seguida, continuar a melhorar continuamente ao longo do tempo.

Serviços de Operação do ITIL

“Operação de Serviço” ou “Service Operation” é onde o negócio finalmente percebe o valor de seus investimentos em TI. E é percebido quando fornece serviços de TI a negócios, clientes e usuários no dia a dia, garantindo que os níveis de qualidade acordados com eles sejam atendidos ou excedidos.

As organizações de entrega de TI enfrentam muitos desafios com esse objetivo, pois o foco deve ser em ter uma postura mais pró-ativa que reativa, oferecer alta qualidade ao mesmo tempo em que reduz custos ou focar a estabilidade versus a capacidade de resposta ao negócio – todos apresentam um delicado equilíbrio que ocorre todos os dias.

Nesta biblioteca tem orientações valiosas para enfrentar esses desafios, como: detalhes para a organização da prestação de serviços através das funções de gerenciamento de operações, gerenciamento técnico e gerenciamento de aplicativos integrados à mesa de atendimento que fornece um vínculo chave entre suas atividades e o negócio.

Ele identifica como vincular atividades operacionais ao valor da organização e como encadear infraestrutura e gerenciamento de serviços para obter qualidade e valor.

Tem também, detalhes que abordam as atividades operacionais do dia-a-dia para a execução de uma infraestrutura operacional. Estes incluem atividades em torno de agendamento de tarefas, backup / restauração, gerenciamento de impressão e saída, suporte de servidor e mainframe, gerenciamento de rede, gerenciamento de armazenamento e gerenciamento de bancos de dados, middleware, desktops e tecnologias de internet. Além disso, o gerenciamento das instalações físicas que hospedam os ativos do serviço de TI.

O foco são nos cinco principais processos de operação do serviço que mantêm todas essas atividades de suporte e entrega em conjunto:

  • Gerenciamento de incidentes que se concentra em retornar usuários a operações de serviço de estado normal o mais rápido possível para minimizar o impacto no negócio.
  • Gerenciamento de problemas que se concentram em reduzir ou eliminar incidentes completamente através de técnicas proativas para identificar suas causas e remover essas causas da infraestrutura.
  • Requisição de solicitação que se concentra no gerenciamento eficiente do ciclo de vida dos pedidos de serviço dos usuários.
  • Gerenciamento de eventos que se concentra em monitorar e decifrar o fluxo contínuo de informações sobre o status dos componentes do serviço para detectar mudanças no estado ou desempenho, reconhecendo os eventos antes de impactar o negócio.
  • Gerenciamento de acesso que se concentra em proteger a confidencialidade, integridade e disponibilidade de ativos garantindo que apenas usuários autorizados possam acessá-los ou modificá-los.

Além disso, temos orientação sobre as funções, medições, relatórios e orientação suplementar de operação do serviço com o objetivo de vincular a operação ao valor do negócio e a melhor qualidade.

Serviço de transição do ITIL

A “Transição de Serviço do ITIL” ou “ITIL Service Transition” fornece orientações sobre como gerenciar muitos tipos diferentes de transição.

Esta orientação ajuda a garantir que os requisitos da estratégia de serviços desenvolvidos no desenho, sejam efetivamente realizados na operação, enquanto controlam os riscos de falha e subsequentes interrupções.

O foco principal desta biblioteca é a introdução de serviços novos e alterados, mas o escopo também inclui a transição de recursos de provedores, tais como sistemas de informação de gerenciamento e ferramentas, tecnologia e arquiteturas de gerenciamento, processos e métodos e métricas de medição.

Para cada serviço novo ou alterado, todos estes aspectos são definidos em um pacote que é criado durante a fase de desenho do ciclo de vida e implementado durante a fase de transição.

A Transição de Serviço da ITIL também discute a primeirização, terceirização e encerramento de serviços e aspectos da organização e gerenciamento de partes interessadas necessárias para garantir o sucesso das transições.

O sistema de gerenciamento de configuração (CMS) e o sistema de conhecimento de serviços (SKMS) descritos sustentam todos os aspectos do gerenciamento, ao longo de todo o seu ciclo de vida.

Eles fornecem acesso controlado a dados, informações e conhecimento atualizados que a equipe de TI precisa para fornecer serviços e tomar decisões informadas e apoiar a aprendizagem e o desenvolvimento organizacional.

Alguns processos de transição de serviços têm um amplo escopo com interação em todo o ciclo de vida do serviço:

  • Gestão da mudança
  • Gerenciamento de ativos e configuração de serviços
  • Gestão do conhecimento.

Outros processos de transição do serviço dizem respeito especificamente ao gerenciamento das transições de serviços:

  • Planejamento e suporte de transição
  • Gerenciamento de lançamento e implantação
  • Teste de serviço e validação
  • Alterar a avaliação.

Todos esses processos de transição de serviços interagem uns com os outros, para fornecer valor ao provedor de serviços e seus clientes. Esse valor pode ser visto em:

  • Melhoria da estimativa de custos, cronogramas, requisitos de recursos e riscos para serviços novos e alterados.
  • Configuração de expectativas melhorada para todas as partes interessadas, incluindo clientes, usuários, fornecedores, parceiros e projetos.
  • Riscos reduzidos e aumento do número de mudanças bem sucedidas.
  • Custo reduzido e impacto das alterações falhadas.
  • Controle aprimorado dos ativos e configurações do serviço.

A orientação na Transição de Serviço da ITIL é relevante para todas as organizações de TI, desde o menor departamento interno até o maior provedor de serviços externos, nos setores públicos e privados e em todos os tipos de indústria. Não se preocupa apenas com os aspectos operacionais da mudança, mas com o gerenciamento completo do ciclo de vida de todos os aspectos da transição do serviço.

A mudança de TI em grande escala geralmente é conduzida através de iniciativas de projetos ou programas. Isso pode ser visto fora do “gerenciamento de mudanças” e não considerado uma preocupação com o gerenciamento de serviços até que seja hora de implementar.

No entanto, a experiência nos ensina que esta abordagem raramente produz o melhor benefício para o negócio. Os gerentes de programas e projetos acharão útil a orientação na transição do serviço ITIL ao planejar testes e validação de serviços, lançamento e implantação.

 

Melhoria continua do ITIL

A biblioteca de “Melhoramento Contínuo do Serviço ITIL” ou “Continual Service Improvement” fornece orientação para a identificação de oportunidades de melhoria em todos os aspectos do ciclo de vida do serviço.

Os comentários de qualquer etapa do ciclo de vida do serviço podem ser usados ​​para identificar oportunidades de melhoria para qualquer outra etapa do ciclo de vida. O Melhoramento contínuo do serviço ITIL também analisa os requisitos de resultados comerciais em mudança e sugere como esses requisitos podem ser atendidos pela entrega de serviços de TI cada vez melhores.

Desde o início, uma das pedras angulares da ITIL foi que as oportunidades de melhoria deveriam ser buscadas e implementadas. Uma parte integrante de cada processo tem sido a necessidade de medir eficiências e eficácia com a visão de analisar essas e buscar oportunidades para fazê-lo melhor.

Se não melhorarmos continuamente, efetivamente estaremos perdendo terreno para os nossos concorrentes e outros em nossa indústria. Identificamos nossos pontos fortes e construímos sobre eles para garantir que permaneçam, e ainda mais importante: procuramos áreas de fraqueza para que possamos corrigi-las e aprimora-las.

A Melhoria Contínua do Serviço oferece orientação sobre formas de medir, revisar e atuar para identificar e adotar melhorias na prestação de serviços.

Especificamente, o “ITIL Continuous Service Improvement” usa uma série de técnicas para reconhecer o que precisa melhorar. Não se trata de melhorias por ação, mas para o benefício do negócio, de modo que qualquer iniciativa deve ter uma abordagem clara sobre o retorno financeiro do investimento ou um retorno na forma de valor para o negócio de um Natureza não-financeira.

Uma técnica utilizada é delineada no processo de melhoria em sete etapas que monitora os dados de desempenho e analisa isso para finalmente transformá-lo em conhecimento e sabedoria, o que pode ser aplicado para melhorar a maneira como entregamos nossos serviços.

A Melhoria Contínua do Serviço ITIL também analisa formas de avaliar as organizações e explora o benchmarking dos níveis de maturidade de uma organização. A medição e o relatório cobertos – inclue: o balanced scorecard.

Se quisermos oferecer consistentemente serviços de qualidade ao cliente interno ou externo, devemos atender às suas expectativas e melhorar ao longo do tempo.

Para maiores informações, leia mais sobre ITIL

Para obter mais informações sobre a abordagem de gerenciamento de serviços da ITIL e seus benefícios, leia “white paper” disponibilizados  no site da AXELOS.

Como podemos te ajudar?

Se deseja conhecer e compreender como o ITIL pode ajudar a tua área de TI, procure-nos, teremos o maior prazer em ajudar a tua empresa nesta jornada. Leia mais sobre como podemos ajudar em processos: portifólio.

Nós treinamentos de forma presencial como através de nossa plataforma de ensino a distância. Leia mais em como podemos ajudar acessando: Capacitando os talentos humanos  e também nossa plataforma de ensino da distância:  SCHOLEIO – gerando conhecimento e capacitando geração.

foto por: PEXELS

Pessoas: o componente organizacional mais importante

Pessoas: o componente organizacional mais importante

Dos componentes organizacionais: Capital, Pessoas, Tecnologia e Processos, precisamos entender que as pessoas são os mais importantes e assim estamos começando a compreender como uma organização funciona e onde ela pode chegar.

foto por: Breather

Precisamos compreender que embora todos os componentes organizacionais sejam importantes, destes, as pessoas são mais, pois através delas podemos resolver todos os problemas nos demais elementos que compõem a organização.

Por que são importantes?

Por um simples fato. Podemos perder toda a documentação sobre processos, mas as pessoas serão capazes de reconstruir cada um, da mesma maneira ou melhores. Se perdermos, por algum desastre, toda a tecnologia, não só seremos capazes de continuar a tocar o negócio (mesmo com dificuldades), poderemos reconstruir o que fizemos. Se perdermos o capital, tivermos dificuldades financeiras, através das pessoas, se há o comprometimento, poderemos reconstruir o negócio. Agora, se por um acaso, perdermos as pessoas, os danos que sofreremos e inclusive a própria sobrevivência do negócio pode estar comprometida, pois o conhecimento que têm sobre a organização, sua cultura e valores estão arraigados nas  mesmas.

Como precisamos ver as organizações?

Se quisermos sobreviver a curto, médio e longo prazo, precisamos tratar as pessoas, o capital humano, os talentos humanos no centro de toda a estrutura organizacional, pois é através delas que o negócio deve girar quando pensamos a longo prazo.

A figura ao lado destaca a importância das pessoas na organização.Componentes organizacionais e as pessoas

Os elementos importantes de uma organização

O que devemos fazer quando entendemos a importância do capital humano?

Quando compreendemos a importância dos talentos humanos para a organização, precisamos estruturar o seu desenvolvimento, alinhados com a estratégia e objetivos organizacionais, transmitindo o conhecimento, as técnicas e métodos que as auxiliarão no seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Precisamos inserir as pessoas na cultura organizacional

Mais do que capacitá-las nas técnicas e métodos para o desempenho profissional, precisamos ensiná-las e conduzi-las na absorção dos valores da cultura organizacional, para que ao se sentirem partes do processo possam dar o melhor de si para que os objetivos organizacionais possam ser alcançados.

Tendo inserido os talentos o que mais precisamos fazer?

Tendo o entendimento da capacitação tanto no aspecto de técnicas e métodos e a sua inserção nos valores da organização, precisamos entender que temos que desenvolver modelos que precisam se repetir, por isso, chefes precisam compreender que não estão ali ocupando um cargo, somente para dizer o que fazer, mas para atuarem com líderes e ensinar as pessoas a fazer o que é necessário pelo exemplo.

Podemos perguntar: o que mais?

Tudo isso somente terá resultado se criarmos dentro da organização um processo de comunicação efetivo, segundo o entendimento que cada nível da organização possa compreender a comunicação que transmitida, de forma alinhada e consistente, o quê e como precisa ser feito.

E concluindo sobre pessoas.

Precisamos compreender que as pessoas são seres sociais e precisam se relacionar, sentir que fazem parte de algo, e algo maior que elas mesmas e que precisam ser respeitadas como pessoas, mas também, o compromisso que temos com elas, transmitida pela comunicação que fazemos, precisa ser confirmada por meio das ações, para que não seja implantada uma cultura que reflita outra realidade.

Como podemos ajudar?

Podemos fazer diferença na tua empresa, ajudando a repensar os talentos humanos e conduzi-los na jornada de alinhamento com a estratégia organizacional. Como? leia mais em: Capacitação dos talentos humanos. E podemos fazer isso de forma presencial ou através de nossa plataforma de ensino a distância: Scholeio: Gerando conhecimento e capacitando gerações. Compreendemos a importância das pessoas, a criticidade de telas comprometidas com o negócio, com os objetivos estratégicos e alinhadas a missão, visão e valores da empresa.

Uma cultura organizacional arcaica

Uma cultura organizacional arcaica

Uma cultura organizacional arcaica não preparada para inovação

Desenvolveremos novas relações trabalhistas quando entendermos que quem precisa mudar primeiro é a organização,sua cultura organizacional, a sua forma de ver as pessoas e a maneira como deve e precisa controlar o que tem que ser feito e os resultados a serem alcançados.

Procedimentos para a exceção na cultura organizacional

Estamos acostumados a tomar atitudes e decisões não pelo que representa a maioria, mas queremos tratar da exceção, fazendo desta a regra que se aplica a todos e nos esquecemos de que é no todo e uma ação específica para a exceção é que conduziremos a organização através das pessoas, onde ela precisa ir.

Todas as coisas estão relacionadas à cultura organizacional, a forma de vermos as pessoas, a maneira como criamos os procedimentos, as políticas e as diretrizes para tratar um determinado assunto. Quando falamos de pessoas não somos diferentes, pois se temos um ponto de vista com relação a elas, faremos segundo este entendimento e ao fazê-lo não priorizaremos o que é importante, mas direcionaremos segundo o que entendemos ser.

A Transformação no mundo requer mudanças na organização e sua cultura

O mundo passa por uma transformação muito grande e a uma velocidade jamais vista até então, especialmente no que tange a relação de trabalho. Agora, se achamos que as pessoas são preguiçosas, não gostam de trabalhar, não tem compromisso com os objetivos organizacionais, serão nossas decisões que tomamos sobre elas com chefes que também, por sua vez, são semelhantes e adotamos politica de pessoal e a forma de desenvolvermos as relações trabalhistas da maneira mais arcaica possível, onde implementaremos controles e as manteremos debaixo de nossos olhos.

Explicando melhor, como pensamos que as pessoas são relapsas e que desenvolveram suas relações trabalhistas de maneira ociosa, procurando não realizar as tarefas, então tenderemos a tê-las sob controle. Agora o mundo, diante das transformações, do desenvolvimento tecnológico está caminhando para isso? Não. O desenvolvimento da tecnologia caminha para outro tipo de relacionamento. O próprio desenvolvimento das pessoas está conduzindo-as ao estabelecimento de uma relação com o superior para outra realidade. Não queremos “autômatos”, pessoas que não pensam, mas, que ao compreenderem os objetivos da organização, se comprometam e se empenhem para realizar o que é de sua responsabilidade no contexto da estratégia organizacional e fazendo isso, de maneira a alcançar um menor custo, maior produtividade e especialmente, a uma vida que seja mais produtiva e menos estresse.

O que requer de nós para a nova realidade?

Mas desenvolver novas relações de trabalho, onde remuneramos pelo desempenho, pelos resultados, pelo comprometimento com as tarefas, com a qualidade do que é feito, ainda está longe e não depende das pessoas, mas sim, da cultura organizacional.

Ao invés de acobertarmos e protegermos quem “não está comprometido”, devemos sim, segundo os modelos de avaliação, nos empenharmos para corrigir, agindo como líderes, dando o exemplo, mostrando o caminho que se deve seguir. Caso o resultado não seja alcançado é preferível desligar a pessoa da organização que criar ou manter regras para aqueles que não se comprometem.

Temos que levar a organização e as pessoas para uma nova realidade na relação de trabalho. Temos tecnologia recurso para isso e é possível fazer o que precisamos de forma mais barata e tão segura quanto se estivesse sendo feito dentro da organização.

Como podemos inovar na relação trabalhista

Para as tarefas do dia a dia, podemos ter acesso VPN, que traz segurança, usar recursos de reuniões como Skype, Zoom, e tantos outros. Controlamos não pelo que está fazendo, mas pelos resultados que deve fazer e pela qualidade que deve gerar.

Tendo o entendimento que pessoas não são recursos, mas capital intelectual que temos, talentos que podem contribuir para a melhoria da organização, pelo fazer com eficiência, com qualidade e focado nos objetivos organizacionais, devemos conduzir a organização e as pessoas para esta nova realidade para que possamos ter, não só relações trabalhistas mais reais com relação à situação atual, mas propiciar a elas condição de uma vida melhor, especialmente nas grandes cidades, reduzindo o estresse do deslocamento e tempo no trânsito.

Temos restrição a esta modalidade de trabalho? Sim. Muitas profissões exigem e irão exigir que o mesmo esteja em lugar físico específico, mas para a maioria das  novas profissões e um grande contingente de pessoas que trabalham em escritórios podemos repensar a maneira como desenvolvermos as relações e os controles.

Para começar? Precisamos aprender a repensar, especialmente a forma como desenvolvemos as relações trabalhistas, como controlamos as pessoas quanto ao que precisa ser feito e em especial, como desenvolvemos os procedimentos e formas de controle. Não podemos manter a relação de forma arcaica como temos, precisamos repensar o desenvolvimento delas, tanto dos subordinados, como dos gestores e especial a nossa forma de ver as coisas. Não podemos ficar parados, precisamos nos adaptar a nova realidade, especialmente reduzindo custos e melhorando a qualidade de vida das pessoas para construirmos um mundo mais saudável.

foto por: Kate Ferguson on Unsplash

Ser Gerente – Interação com o superior imediato

Ser Gerente – Interação com o superior imediato

Ser gerente não se trata somente de ocupar um cargo e de ser a ligação entre a chefia e os subordinados, mas um filtro para balancear a carga da equipe, um negociador com o superior imediato para assegurar que os objetivos e estratégias de negócio serão realizados através do trabalho da equipe.

Precisamos compreender que ser gerente, ser um gestor de área, não importando o nível na hierarquia, não é e nem deveria ser nada especial, deve e tem que ser resultante da expressão de talento adquirido e do plano de desenvolvimento de carreira e expressão de líder entre o grupo.

É fácil ser gerente? Sim e não! Sim quando há uma compreensão do papel, da responsabilidade perante a organização e os liderados. Mas um gestor deve ser, antes que uma expressão do cargo que ocupa, um líder para que possa ajudar a organização alcançar os seus objetivos através das pessoas, mas também, honrando e ajudando essas mesmas pessoas no desenvolvimento de suas carreiras.

É difícil? Sim, pois se não compreendermos que se trata de agir segundo a orientação e entendimento do que foi acordado com o nível superior, de compreender que tem que agir como filtro, para não carregar a equipe e nem gerar estresse, coordenando o trabalho, priorizando e negociando com o superior imediato o que pode ou não fazer, o que tem capacidade e quando, segundo o entendimento.

Como lidar com o superior? Ter uma comunicação clara. Se não entendeu o que ele quer, deve-se perguntar. Se receber uma tarefa para ser realizada, confirme o entendimento. Não sabe fazer? Pedir ajuda e orientação para que possa responder da maneira que ele espera. Discutir as estratégias de negócio, assegurar como pode e irá contribuir para que a organização alcance os objetivos.

Discutir alternativas e forma de fazer melhor, inovações que podem ser implementadas, ganhos que podem ser alcançados, ouvir opiniões, discutir detalhes. Esperar todas as respostas que precisa dele? Não! Pois como você, ele também não tem conhecimento em todas as áreas. Se tiver dificuldade, deve e precisa ajuda-lo, se não sabe como fazer, buscar ajuda e conhecimento em outras áreas com outras pessoas para que possa ajudar o superior e a própria equipe.

Temos que entender que a comunicação entre você e o superior imediato deve ser clara e verbal e depois precisa ser formalizada, estabelecendo assim um acordo de serviço que esteja alinhado com as expectativas do negócio.

Lembre-se sempre que no relacionamento com o superior imediato, o fundamental é a comunicação clara, o estabelecimento de metas aceitáveis com base na capacidade de produção da equipe, nas mudanças e principalmente, se não puder cumprir o que combinou, deve e precisa sempre, tratar com urgência a renegociação de data. Pior que não informar que não irá cumprir, é não cumprir e informar depois.

Importante, você é o filtro, precisa aprender a gerenciar, tratar das expectativas da empresa e do que pode ser produzido com a equipe que tem. Não caia no erro de querer colocar pressão para fazer o que não dá para fazer no tempo que é solicitado pela empresa, precisa sempre, negociar prazos razoáveis.

Por isso, não se trata de fazer o que quer, pois “mostrar trabalho” não está no responder sempre “sim” e em se comprometer com prazos não factíveis, e depois querer jogar a culpa na equipe que não fez. Um gerente precisa compreender que ele é o responsável, ele representa a equipe. Se não fizeram, a incompetência não é dela, mas dele que não soube negociar e nem gerenciar de forma adequada.

Se for novo na função, precisa aprender o segredo de ser chefe, ser líder e principalmente, ser um bom negociador com o time e com o superior imediato, pois não se trata de fazer pressão, mas o entendimento que tudo precisa ser feito com eficiência, buscando sempre uma nova forma de fazer com eficácia, tendo a habilidade de negociar para não se comprometer com o que não pode ser feito.

Então, precisa aprender a usar a expertise que tinha na experiência técnica e junte aos conceitos e forma de se fazer gestão, buscando sempre aprimorar na função e no relacionamento com o superior imediato fundamentado em suas opiniões, sugestões e alinhamentos que venham a fazer.

Foto por Helloquence on Unsplash

Aplicativos de negócio – Assegurar a capacitação das pessoas

Aplicativos de negócio – Assegurar a capacitação das pessoas

Precisamos assegurar a capacitação das pessoas de maneira integrada (processos e funcionalidade), embora seja mais trabalhoso e oneroso, irá assegurar que iremos transmitir o conhecimento de forma alinhada com a estratégia de negócio.

Em qualquer implantação de uma nova tecnologia, não só de aplicativos, fica a pergunta sobre qual seria a melhor forma de capacitar as pessoas. Sabemos por experiência que o treinamento de forma compartimentalizada não funciona. Treinamos em processos e procedimentos, pela equipe de processo e depois treinamos no uso do aplicativo, pela equipe de sistemas.

Talvez este seja o erro mais comum que cometemos em nossos negócios, isto é, segregarmos para realizarmos as tarefas de capacitação, deixando para o operacional que foi treinado a responsabilidade de integrar conceitos diferentes.

Precisamos rever a forma como temos treinado as pessoas, pois se quisermos que elas estejam comprometidas com o negócio, que façam bem feito o que tem que fazer para que os resultados sejam alcançados, precisamos passar o conhecimento de forma diferente, temos que transmitir o conhecimento dos processos alinhados com o uso dos aplicativos e principalmente, transmitir a importância de fazer correto como determina os procedimentos para assegurar que a estratégia de negócio seja alcançada.

Qual a melhor forma? A forma mais trabalhosa de se preparar uma capacitação. Isto é, fazer de forma integrada a capacitação em processos e uso das funcionalidades do aplicativo alinhadas, acrescentando o impacto de se fazer correto ou incorretamente na estratégia de negócio.

Precisamos aprender a desenvolver treinamento de forma presencial ou a distância que contemple o treinamento integrado. Não podemos pensar que realizar o treinamento a distância é da mesma maneira que fazemos no presencial. Devemos usar abordagem diferente. O ideal para assegurar a transmissão de conhecimento que desejamos e fazermos avaliação é prepararmos o treinamento à distância. Incluindo processos, procedimentos e instrução de uso, que o treinamento no aplicativo. Além destes aspectos devemos incluir avaliações e transmitir a estratégia de negócio que será alcançada quando as tarefas forem realizadas de forma eficiente e corretas.

As ferramentas e recursos de tecnologia que temos disponíveis nos permitem preparar treinamentos para capacitação quando novos, reciclagem e permitir também realizarmos auditoria de processos.

Não podemos fazer a capacitação de qualquer maneira, ensinar as pessoas sobre o negócio pensando em fazer da maneira mais barata, mas, temos e precisamos compreender que quando elas entendem a importância de algo, elas se comprometem a fazer com eficiência e qualidade, mas precisam entender o impacto do que estão fazendo no resto do negócio.

Nossos equívocos – A arrogância

Nossos equívocos – A arrogância

Não sobreviveremos se existir em nós qualquer sentimento de arrogância, de acharmos que somos os melhores e que o cliente nunca nos abandonará porque estamos em primeiro lugar, mas precisamos estar atentos e nos renovarmos sempre, criando novos produtos e serviços, nos reinventando todo o tempo.

Quando chegamos ao topo, quando somos o número um e somos lembrados primeiro pelo mercado, é hora de nos preocuparmos com outros aspectos do negócio, pois é neste momento que a arrogância toma conta da organização e de sua cultura.

Talvez o estágio mais crítico para o negócio é quando deixamos de correr atrás da melhoria, do fazer melhor, do inovar porque pensamos e confiamos que somos os melhores, temos o melhor produto, temos assegurado os clientes e passamos a agir com arrogância, deixando de nos preocuparmos com os clientes e concorrentes porque sempre fomos vistos como os primeiros.

Isto não é novidade, nem para empresas de serviço e nem para produtos. Quando existe esta cultura na organização, então é o momento da preocupação, pois ela se tornou a própria inimiga. Ninguém, mas unicamente ela mesma, irá conduzi-la à ruina, pois o cliente deixou de ser importante.

Quando não olhamos mais o cliente com o mesmo desejo de agradar como estávamos no início da jornada, quando não tratamos os concorrentes com o respeito que dávamos quando estávamos lutando por cada percentual do mercado, isto marca a jornada da arrogância que nos levará em curto ou longo prazo à derrocada, pois na medida em que o mercado for percebendo, irá nos abandonar, e a arrogância com relação aos concorrentes prevalece, deixaremos de prestar atenção a eles e quando acordarmos estaremos com um produto defasado, um serviço que não agrada e iniciaremos a jornada ladeira abaixo.

Quando entramos nesta fase, normalmente não prestamos atenção no que está acontecendo e nem como o mercado está mudando e quando acordamos já não somos o primeiro. Temos e precisamos sempre nos ver como dependentes do cliente e sermos os nossos próprios concorrentes, pois para permanecermos, precisamos de inovação constante, nos adequando ao que o mercado está demandando ou a própria transformação que está sofrendo, como precisamos nos ver como o próprio agente desta mudança, oferecendo novos produtos e serviços que possam abrir portas para novas oportunidades.

Temos vários exemplos de posicionamentos de empresas que por diferentes motivos perderam mercado ou mesmo desapareceram. Quem se lembra do que era a VARIG, VASP nos seus segmentos? O que podemos falar da INTEL, temos observado uma reportagem após outra de como ela está perdendo mercado e não agindo ou reagindo conforme os seus concorrentes, ela que já foi dona absoluta do mercado? E o que falar da Oi?

Mas temos exemplos de empresas que reagiram e se reposicionaram de diferentes maneiras no mercado, desfazendo de negócios para construir novos. Abandonando tecnologia que era dominante por novas que estavam surgindo. Exemplos: Philips quando abandonou diversos produtos, como monitores de tubo, quando os monitores de LCD ainda não tinham preponderância no mercado ou quando vendeu sua planta de lâmpadas incandescentes em favor de novas tecnologias. O mesmo fez a GE com diversos negócios.

Não é porque estamos na época de fartura, lucro e produzindo quer dizer que estaremos para sempre no mercado e que dominaremos. Precisamos estar atentos, não podemos nos deixar dominar pela arrogância de achar que sempre será como estamos no momento. Não é porque somos os primeiros que continuaremos a ser, se não respeitarmos os nossos clientes e se não oferecermos produtos inovadores, mesmo que implique em matar o que temos de melhor hoje.

Qualquer negócio irá durar enquanto compreender que dependente integralmente e sempre do cliente e quando entende que precisa inovar em produtos e serviços para não só criar demandas novas, como novos produtos e serviços, mesmo que tenham margens menores, mas que pode atingir um mercado muito maior.

Uma organização somente sobrevive quando entende que precisa se inovar e se reinventar o tempo todo e as pessoas são os instrumentos que irão assegurar isso, especialmente nos dias atuais, pois elas são o capital que pode transformar por inteiro um negócio.

foto: Clem Onojeghuo

Selecionei! E agora?

Selecionei! E agora?

Introduzir as pessoas na organização não é uma etapa que podemos fazer de qualquer forma e nem se trata de simplesmente reunir todos os que foram contratados e fazer uma apresentação geral da empresa. Precisamos tratar de forma mais profunda e assegurando que os mesmos estarão alinhados com os objetivos do negócio.

Será que quando terminamos o processo seletivo, fechamos com o candidato que mais atende as expectativas da organização? Precisamos entender que o processo não terminou, mas agora, temos a parte mais importante a fazer. Precisamos introduzir o novo recurso na organização. Como devemos e precisamos fazer isso? Este é um aspecto que temos e precisamos fazer de forma adequada.

Na maioria das empresas que trabalhei normalmente a introdução do indivíduo no corpo da organização é feito de forma desordenada sem que ele seja introduzido, acaba sendo jogado dentro para que possa se virar nas coisas a serem feitas, que estão atrasadas e com problemas que precisam ser resolvidos. Ou alguém tem experiência diferente?

Precisamos tomar cuidado, pois o primeiro contato é fundamental para que haja um alinhamento e o perfeito entendimento assegurando que conseguiremos dar à pessoa o perfeito entendimento do que se espera de fato dela. Temos que entender este momento como o primeiro momento do casamento, onde temos e precisamos passar pela lua de mel, pois se não houver este momento, acontecerá o arrependimento, pois entrar em crise para a maioria das pessoas os conduzirá à decisão de aceitar a oferta equivocada.

O que e como fazemos? Precisamos que as pessoas façam imersão na empresa, primeiramente seja apresentado e conheça a sua área de atuação, depois conheça as áreas com que se relaciona (ou seja, a área que é cliente e é fornecedor). O recurso precisa conhecer as pessoas com quem irá se relacionar e principalmente entender o que se espera dele.

Além disto, precisa de um tempo de imersão para compreender a história da organização, dos valores que são importantes, o que é crítico, isto é, o jeito de ser desta organização.

Tendo este conhecimento, deve se conhecer os processos da organização, quem são os responsáveis, pontos focais, donos dos processos. Tendo este entendimento, deve conhecer profundamente a estratégia organizacional, os objetivos, metas e planos da organização e principalmente, que cada um compreenda como irá contribuir com o cargo que irá ocupar.

Depois de conhecer estes aspectos precisa aprofundar em outro assunto e está relacionado aos problemas que irá enfrentar e que precisam ser sanados, bem como reforçada a expectativa que a organização tem com relação a sua performance e tempo que espera para resolver.

Após estes aspectos passa a discutir os problemas e o dia a dia, devendo ouvir seus pares, superiores, seus subordinados. Só assim terá o cenário completo do que precisará fazer e o quanto os seus talentos e experiências serão importantes para o negócio.

Podemos não fazer por acharmos que é um processo caro, mas se começarmos, poderemos observar que a longo prazo para a organização, quando a pessoas passam por cada uma destas etapas, com maior ou menor profundidade dependendo do seu nível hierárquico, observaremos que eles propiciarão maior retorno e maior contribuição para a empresa.

Não contratamos recursos humanos, contratamos talentos humanos que é o capital intelectual que fará a diferença e poderá oferecer o melhor de si para alcançarmos os objetivos do negócio, como serão fontes de inovação, usando todo o potencial dos talentos humanos que temos nas organizações.

foto: Pablo Garcia Saldaña

Aspectos importantes na seleção

Aspectos importantes na seleção

Em seleção de pessoas não se trata somente de escolheremos o melhor perfil técnico e que esteja alinhado com o salário que temos para o cargo a ser ocupado. Precisamos pensar em outros aspectos importantes como: cultura organizacional, estratégia de negócio, perfil do profissional e o que queremos dele com relação a organização.

Entendermos a importância e criticidade do processo de seleção é fundamental para podermos assegurar que tenhamos de maneira adequada as competências atendidas pelos talentos humanos com o perfil e alinhados com a estratégia organizacional e com a cultura.

Seleção não se trata somente de analisarmos o perfil técnico, sócio cultural, perfil salarial desejado bem como se está de acordo com o cargo a ser preenchido. O processo tem e precisa envolver mais que isto, pois se nos prendermos ao aspecto técnico e salário existe uma grande possibilidade de alocarmos para o cargo uma pessoa que não irá atender às expectativas organizacionais, como não atenderemos os desejos e sonhos da pessoa que está sendo contratada.

Antes de começarmos um processo de seleção ou mesmo de recrutamento, precisamos definir exatamente o perfil que estamos buscando e considerar no processo de avaliação estes aspectos. Mas é fundamental fazermos o alinhamento quanto a cultura organizacional. Considerarmos e pensarmos sobre a importância e que aspectos importantes que precisamos que a pessoa tenha ou traga para a organização com relação à cultura que temos.

Por que a análise e entendimento da cultura da organização são importantes e é fundamental que pensemos no aspecto do que desejamos das pessoas quanto a sua capacidade de adaptar ao que oferecemos como cultura e o quanto a pessoa será capaz de influenciar a cultura organizacional quando desejarmos implementar alterações na mesma.

Além destes aspectos precisamos pensar na questão da estratégia organizacional, nos objetivos e metas que deverão ser alcançadas e o quanto o recurso precisará estar alinhado com estes aspectos da organização e o quanto irá ser uma pessoa a contribuir com o sucesso do negócio ou trabalhará contra os objetivos.

Tendo definido as questões da cultura organizacional, da estratégia e plano de negócio que temos que desenvolver, precisamos pensar no seu perfil psicológico, pois sua postura, forma de ver a vida, maneira de enfrentar os desafios irá fazer diferença, pois estes aspectos irão influenciar na questão de inovação, melhoria, busca de um melhor serviço para o cliente e tantos outros aspectos que precisamos avaliar.

Depois de considerados estes aspectos e sua capacidade de interação, trabalhar em equipe, se for uma posição de chefia, o quanto desejamos um “chefe” ou um “Líder” para a posição é fundamental.

Somente após estas considerações é que precisamos pensar no aspecto técnico, no conhecimento e na experiência que tem, pois estes são fatores que irão ou poderão influenciar a organização de forma positiva ou não.

Muitas vezes priorizamos o salário, o aspecto técnico, seu conhecimento e experiência e nos esquecemos das coisas que são mais importantes no momento de fazer a seleção de um profissional. Por isso é fundamental ao fazer a seleção, termos pensado em todos os aspectos que irão influenciar tanto o individuo como a organização, já que o recrutamento e seleção, são processos críticos e geram gastos, fazermos bem e uma vez só e com qualidade é o essencial.

foto: Justin Tietsworth

Usando as pessoas para inovar

Usando as pessoas para inovar

Temos que entender que inovação, não é uma questão de tecnologia e muito menos de uso de estranhos ao nosso ambiente e cultura organizacional, mas de sabermos usar o potencial humano que temos e o capital que é capaz de gerar mudança dentro da organização, mas quando conduzido de forma adequado e alinhado a uma estratégia de liderança que respeita e valoriza o componente humano.

Para usarmos as pessoas, os talentos humanos, o capital intelectual que temos, precisamos de duas coisas importantes: uma é a questão de uma cultura organizacional que suporte o processo de inovação e que valoriza as pessoas e a outra é que tenhamos líderes que saibam aproveitar o conhecimento gerado dentro da empresa e que otimiza os talentos humanos sendo um incentivo para geração do verdadeiro capital intelectual.

Por isso, querer usar os talentos dentro de uma visão arcaica de administração de pessoas, será o mesmo que conduzir um projeto ao fracasso, que irá dispender recursos e não levará a lugar algum diferente do que já estamos, onde funcionários não confiam em seus superiores e nem os vê como parceiros, pois não são respeitados como pessoas, mas tratados somente como um recurso.

Tendo uma cultural organizacional que incentive os talentos humanos e uma visão de liderança que respeita as pessoas, teremos a base para podermos usar as pessoas para um processo de inovação, sobrevivência e crescimento do negócio.

A inovação irá abranger dois ambientes distintos. O primeiro será o ambiente atual produtivo e o outro será o que criará novas ideias para novos negócios e novas formas de fazer o que fazemos. Mas como assegurar que serão geradas ideias para inovação é o fator mais importante.

Dependendo da evolução do quadro de gestores, quanto a um posicionamento de uma visão de liderança, podemos definir duas estratégias. Uma usar a própria estrutura existente, onde os líderes, antes de chefes, aprendem a ouvir a equipe. Caso isto ainda não seja uma verdade dentro da organização, precisamos criar uma estrutura com pessoas que tem uma visão para novos negócios e novas formas de se trabalhar. Esta equipe irá, através de programas de melhoria e inovação, receber as ideias e começar um processo de análise.

Deverá ser feito um amplo processo de divulgação sobre a busca de melhorias, redução de custo e novas formas de relacionamento com o cliente. Através deste programa, todas as sugestões passam a ser avaliadas dentro do critério de melhoria do processo atual e novas ideias.

Esta equipe (que tem uma visão e um entendimento de processos e tecnologia) atuará como uma consultoria interna. Deverá analisar e avaliar ganhos potenciais, entrevistar as pessoas que fizeram a sugestão, discutir criando comitê e estabelecendo projetos para avaliação e confirmação dos ganhos.

A equipe deverá reportar diretamente ao nível estratégico da empresa, como uma diretoria. Os projetos selecionados serão aprovados e implementados conforme o cronograma. Caso o gestor onde será realizado o projeto ofereça resistência tanto na mudança como na forma de se trabalhar, deverá buscar um remanejamento do mesmo.

As pessoas que participaram do projeto receberão recompensas que precisarão ser estabelecidas mediante o impacto e benefício para o negócio, inclusive deverá haver participação no resultado que for gerado. Este tipo de programa sendo observado como uma realidade e não simplesmente “coisas para inglês ver”, haverá uma maior participação no processo com ideias para inovar e melhorar o que fazemos.

Casos as ideias estejam relacionadas a novos negócios, novos canais, novas formas de relacionamento com o cliente ou de se fazer produção, deverá seguir o mesmo critério de avaliação e a definição se implementada dentro da realidade do negócio atual ou como um negócio separado, como uma estrutura mais simples, mas, usando os serviços da empresa.

Precisamos entender que não fazemos mudança, não alcançamos melhorias se o capital intelectual não se comprometer com o processo e não existir nele confiança de que está simplesmente sendo usado e que não receberá nenhum retorno.

foto: Simon Abrams

A importância do capital humano

A importância do capital humano

Embora seja um assunto já em discussão e estudado mais intensamente a partir do final da década de noventa, temos feito muito pouco e usado menos ainda o potencial que temos em nossas organizações para melhorarmos quem somos e tratarmos com toda eficiência como uma vantagem competitiva o capital humano.

Se compreendêssemos o tesouro que temos em nossas mãos, o diamante bruto que temos para ser lapidado, ser usado em todo o seu potencial, com certeza não desprezaríamos, nem jogaríamos no lixo o que é tão valioso para nossas empresas.

Primeiro, precisamos responder como tratamos as pessoas em nossas empresas, pois se as consideramos somente como recursos econômicos, um fator de produção e que as descartamos quando não mais nos interessa ou quando a situação aperta, ainda estamos longe de sermos a empresa que precisamos para os próximos anos.

Se estivermos perdendo mercado, vendo nossa fatia de lucro diminuir, nosso market share ser reduzido ano após ano, isto simplesmente traduz que temos gerido a nossa empresa à moda antiga e que não respeitamos as pessoas, não as tratamos como um verdadeiro capital e fonte de inovação para o que fazemos, visando assegurar a sobrevivência e crescimento do negócio.

Temos um longo caminho a percorrer, uma jornada de transformação da cultura organizacional, muito que mudar e pouco tempo nos restam diante dos avanços tecnológicos e da velocidade que novas tecnologias são lançadas frequentemente diante de nossos olhos.

Para sermos efetivos, uma empresa em transformação, inovadores, precisamos mudar nosso posicionamento com relação a fonte de inovação que temos dentro de casa. Aprender a tratar com respeito, revelar de fato o compromisso e estabelecer uma parceria que seja duradoura e não descartável quando as coisas complicam.

O capital humano, quando devidamente organizado e o conhecimento tratado de forma adequada por pessoas que são visionárias e líderes, fará a empresa passar por dois tipos de inovação: O importante é a sua transformação interna, a busca de fazer de forma melhor, mais produtiva, a um menor custo e com qualidade que traduz a vontade e expectativa do cliente sem gerar custo adicional. E outro aspecto importante é que aprenderá a enxergar formas diferentes de fazer negócio, se renovando, se posicionando de uma maneira diferente junto ao seu mercado ou mesmo novos mercados.

Temos ferramentas, tecnologia e pessoas que podem ajudar nesta caminhada, precisamos somente assegurar e colocar em curso uma jornada de termos pessoas em posição de chefia que são verdadeiros líderes que conduzirão a empresa juntamente com o seu capital humano em outro patamar, mas precisamos mudar a forma de fazer gestão desde o nível estratégico. E esta mudança conduzirá a uma nova maneira e a novos patamares de lucro e resultados para o negócio, alinhado com o todo o potencial do capital humano.