Nossos equívocos – A mediocridade

Nossos equívocos – A mediocridade

A mediocridade se revela quando depois de perdermos Market share, acharmos que podemos manter a posição em que estamos porque estancamos a queda, mas não podemos manter o negócio segundo esta perspectiva, pois ele somente sobrevive se continuamente repensarmos quem somos e nos reinventarmos em todo o tempo.

Vamos recuperar o que temos refletido. Primeiro o sonho, depois a sua construção, depois a arrogância e então, ladeira abaixo. Conseguimos estancar? Sim, ótimo! Onde paramos? Temos que entender este momento, compreender a nossa real situação e então planejarmos de novo, sonharmos de novo e levarmos o negócio onde ele deveria estar se não tivéssemos sido arrogantes e acharmos que não dependíamos de nossos clientes e que nem deveríamos nos preocupar com os nossos concorrentes.

Não podemos morrer na mediocridade. Não tem como pararmos e ficarmos estacionados na posição que estamos ou voltamos para ocupar a posição que tínhamos ou continuaremos ladeira abaixo. Temos e precisamos compreender que um negócio não fica estagnado, que não mantém o seu Market share sem fazer nada.

A mediocridade está quando nos esquecemos de quem somos e o que podemos fazer com as pessoas que nos ajudaram a crescer, que sonharam conosco e adotamos uma postura pessimista.

Agir sob esta ótica, implica que iremos continuar o processo de ladeira abaixo e nunca recuperaremos a imagem, nunca apresentaremos um produto ou serviço que seja a resposta à necessidade das pessoas. Isto implica que o nosso destino é o desaparecimento.

Por isso, o que fazer? Começar de novo, com a mesma paixão da primeira vez, reinventar o negócio. Conduzir segundo os mesmos valores e paixão que tivemos no passado. Mas sempre fazer com o foco no planejamento. Precisamos olhar o negócio na perspectiva detalhada para tomarmos a decisão com os pés no chão e avaliarmos o que devemos manter e o que cortar, se tem pessoas que podem nos ajudar ou se teremos que nos cercar de outras, isto é, precisaremos trocar os talentos humanos que estão conosco por outros mais adequados à realidade atual?

São estas coisas importantes que precisamos fazer. Principalmente, nos apoiarmos em pessoas que nos ajudarão a repensar o negócio na perspectiva de conduzi-lo ao topo novamente.

Não podemos viver na mediocridade da queda, mas sempre na perspectiva de reconstruir o quê e como precisamos fazer, pois quem já esteve no topo sabe que pode voltar para lá e que aprendeu a lição a respeito do cliente e concorrentes.

Foto por: Christian Joudrey on Unsplash

Nossos equívocos – Ladeira abaixo

Nossos equívocos – Ladeira abaixo

Não temos muito que fazer quando estamos ladeira abaixo, perdendo mercado e competitividade e já não somos os primeiros. Temos e precisamos repensar o quê e como estamos fazendo, inclusive aceitarmos as perdas para recuperarmos o controle.

Imaginando que não percebemos a nossa arrogância, que estávamos anestesiados pelo sentimento de sermos os melhores por anos consecutivos, que o cliente nunca nos abandonaria e que não tínhamos concorrentes que pudessem nos alcançar, então, nos folgamos e quando acordamos o nosso sonho virou um pesadelo, já estávamos perdendo mercado, não éramos mais a marca lembrada em primeiro lugar, mas em segundo, talvez terceiro. Já tínhamos perdido um Market share significativo. O que isto significa? Que estamos ladeira abaixo, como uma bola de neve e o processo precisa ser interrompido.

A grande questão que precisamos colocar: é possível estancarmos um processo deste? Sim, é possível, mas implica em realizar mais perdas de forma controlada, repensarmos o que estamos fazendo e nos reprogramarmos. Quando maior a organização, mais complexo, demorado e maior a perda, mas por uma questão de sobrevivência e estancamento da crise temos e precisamos fazer.

O que envolve? Repensarmos a cultura organizacional, desfazermos ou deixarmos de fazer determinada linha de produtos ou serviço, demitirmos pessoal, mas para esta decisão temos que fazer uma análise e um diagnóstico profundo e preciso para evitarmos que o processo se acelere.

Temos e precisamos separar o joio do trigo, pois se trata de um processo de limpeza da organização e como um tratamento realizado em UTI o propósito é salvar o negócio e estancar o sangramento para assegurar a sobrevivência. Não temos alternativa, outra solução, pois o que precisava e poderia ser feito ao longo de uma jornada, devido a arrogância empresarial, precisará ser feito de um momento para outro, acumulando mais prejuízos que podemos imaginar, pensar ou mesmo desejar.

Uma das coisas a fazer é chamar os magos que existem na organização e que sempre falaram o que precisava ser feito, mas que suas vozes foram abafadas durante este processo. Outra alternativa, seria contar com ajuda externa (isto depende da situação financeira do negócio e do seu tamanho e o quanto já perdemos de faturamento).

Independente de qualquer coisa, precisamos cortar custos onde a produtividade é baixa, onde houve queda de margem, a perda de faturamento é significativa e onde não tem o que ser feito para recuperar. Onde a margem é boa, a ação é buscar ampliá-la e os resultados neste negócio.

Em paralelo disparar um processo de comunicação com os talentos da organização, deixando de forma clara a situação, o que e em quanto tempo será feito e o que precisamos mudar em termos de postura e posicionamento quanto à produtividade, relacionamento com o cliente e a qualidade do produto e serviço.

Trocar pessoas em posição chave é fundamental neste momento e extremamente crítico, pois além de trazer sangue novo para o ambiente, transmite de forma clara o interesse em repensar o negócio e a forma de conduzir o relacionamento com as pessoas que são os verdadeiros parceiros do negócio.

Um canal de sugestão de melhorias e mudanças a serem realizadas é fundamental, pois quem está no dia a dia operacional, pode ver detalhes que podem ser realizados e que farão grande diferença nas mudanças que precisamos fazer.

É importante entendermos que não podemos ter medo de fazer mudanças. É fundamental para pararmos o processo que estamos e retomarmos o crescimento, pois só assim iremos assegurar a sobrevivência do negócio.

foto por: Todd Diemer on Unsplash

Nossos equívocos – A arrogância

Nossos equívocos – A arrogância

Não sobreviveremos se existir em nós qualquer sentimento de arrogância, de acharmos que somos os melhores e que o cliente nunca nos abandonará porque estamos em primeiro lugar, mas precisamos estar atentos e nos renovarmos sempre, criando novos produtos e serviços, nos reinventando todo o tempo.

Quando chegamos ao topo, quando somos o número um e somos lembrados primeiro pelo mercado, é hora de nos preocuparmos com outros aspectos do negócio, pois é neste momento que a arrogância toma conta da organização e de sua cultura.

Talvez o estágio mais crítico para o negócio é quando deixamos de correr atrás da melhoria, do fazer melhor, do inovar porque pensamos e confiamos que somos os melhores, temos o melhor produto, temos assegurado os clientes e passamos a agir com arrogância, deixando de nos preocuparmos com os clientes e concorrentes porque sempre fomos vistos como os primeiros.

Isto não é novidade, nem para empresas de serviço e nem para produtos. Quando existe esta cultura na organização, então é o momento da preocupação, pois ela se tornou a própria inimiga. Ninguém, mas unicamente ela mesma, irá conduzi-la à ruina, pois o cliente deixou de ser importante.

Quando não olhamos mais o cliente com o mesmo desejo de agradar como estávamos no início da jornada, quando não tratamos os concorrentes com o respeito que dávamos quando estávamos lutando por cada percentual do mercado, isto marca a jornada da arrogância que nos levará em curto ou longo prazo à derrocada, pois na medida em que o mercado for percebendo, irá nos abandonar, e a arrogância com relação aos concorrentes prevalece, deixaremos de prestar atenção a eles e quando acordarmos estaremos com um produto defasado, um serviço que não agrada e iniciaremos a jornada ladeira abaixo.

Quando entramos nesta fase, normalmente não prestamos atenção no que está acontecendo e nem como o mercado está mudando e quando acordamos já não somos o primeiro. Temos e precisamos sempre nos ver como dependentes do cliente e sermos os nossos próprios concorrentes, pois para permanecermos, precisamos de inovação constante, nos adequando ao que o mercado está demandando ou a própria transformação que está sofrendo, como precisamos nos ver como o próprio agente desta mudança, oferecendo novos produtos e serviços que possam abrir portas para novas oportunidades.

Temos vários exemplos de posicionamentos de empresas que por diferentes motivos perderam mercado ou mesmo desapareceram. Quem se lembra do que era a VARIG, VASP nos seus segmentos? O que podemos falar da INTEL, temos observado uma reportagem após outra de como ela está perdendo mercado e não agindo ou reagindo conforme os seus concorrentes, ela que já foi dona absoluta do mercado? E o que falar da Oi?

Mas temos exemplos de empresas que reagiram e se reposicionaram de diferentes maneiras no mercado, desfazendo de negócios para construir novos. Abandonando tecnologia que era dominante por novas que estavam surgindo. Exemplos: Philips quando abandonou diversos produtos, como monitores de tubo, quando os monitores de LCD ainda não tinham preponderância no mercado ou quando vendeu sua planta de lâmpadas incandescentes em favor de novas tecnologias. O mesmo fez a GE com diversos negócios.

Não é porque estamos na época de fartura, lucro e produzindo quer dizer que estaremos para sempre no mercado e que dominaremos. Precisamos estar atentos, não podemos nos deixar dominar pela arrogância de achar que sempre será como estamos no momento. Não é porque somos os primeiros que continuaremos a ser, se não respeitarmos os nossos clientes e se não oferecermos produtos inovadores, mesmo que implique em matar o que temos de melhor hoje.

Qualquer negócio irá durar enquanto compreender que dependente integralmente e sempre do cliente e quando entende que precisa inovar em produtos e serviços para não só criar demandas novas, como novos produtos e serviços, mesmo que tenham margens menores, mas que pode atingir um mercado muito maior.

Uma organização somente sobrevive quando entende que precisa se inovar e se reinventar o tempo todo e as pessoas são os instrumentos que irão assegurar isso, especialmente nos dias atuais, pois elas são o capital que pode transformar por inteiro um negócio.

foto: Clem Onojeghuo

Nossos equívocos – a construção do sonho

Nossos equívocos – a construção do sonho

Na construção de nossos sonhos, seja um projeto inovador ou um novo negócio, falhamos quando pensamos que ele termina quando abrimos as portas ou quando o entregamos para a produção e que depende somente de treinamento e não pensamos que requer mais, inclusive mais investimento.

Quantos de nós temos sonhos e sonhamos alto? Mas, quantos de nós pudemos ou conseguimos torna-los uma realidade, seja um projeto na organização que trabalhamos ou sendo um empreendedor, no desejo de construir um negócio próprio? E, principalmente quantos de nós temos falhado na execução do que sonhamos? Precisamos entender que nem sempre os sonhos (projetos) estão errados, somente foram realizados de forma equivocada e sem planejamento ou com um passo maior do que permitiam as nossas pernas.

Olhando os grandes empreendimentos, empresas de sucesso em nossos dias, o resultado que alcançaram, poderíamos até dizer, que a maioria não começaram grandes, talvez, nem sonhavam que cresceriam tanto e que chegariam tão longe.

Temos exemplos? Diversos, como a própria Microsoft, ou a fabricação do primeiro computador pessoal, McDonalds, Tramontina e tantos outros. Começaram pequenos, tinham sonhos que não pensavam em chegar aonde chegaram. Sabemos que nem sempre as coisas ocorrem como foram com eles. O que fizeram de diferente? Ou o que fazemos de diferente que não conseguimos realizar nosso sonho se a ideia é boa?

Não se trata só de uma boa ideia, requer mais. Não se trata de sabermos fazer as coisas, mas, conhecermos os nossos pontos fortes e fracos. Sabermos e compreendermos qual o tipo de ajuda necessária, mas principalmente, precisamos aprender a planejar melhor, pensar um pouco mais, ir além de simplesmente fazer o investimento no negócio ou no projeto. Temos que aprender a pensar no depois.

Qualquer projeto ou sonho pode se tornar realidade, mas precisa ser realizado conforme a prática requerida para o mesmo. Como devemos fazer? Precisamos pensar na construção e depois na execução.

Como assim? Se falarmos de inovação, de uso de uma nova tecnologia, se precisarmos fazer investimentos ou desenvolvimentos, podemos ter o orçamento disponível e justificar os ganhos. Mas, como tirar da teoria e colocar prática? Pensamos que o projeto vai da concepção até a implantação e na implantação somente no aspecto de treinamento. Mas, o projeto quando envolve inovação, não termina nesta etapa e não podemos nos esquecer de que em paralelo à construção e implantação, precisamos realizar outro projeto que é o da transformação do entendimento, conduzir as pessoas a uma mudança da cultura organizacional. Elas precisam aprender a olhar com os mesmos olhos e entendimento de quem concebeu a ideia. A ideia pode ser boa, ter sido bem construída, mas se as pessoas não estão prontas para receber, irá fracassar e impedirá que a empresa passe pela transformação que necessita para sobreviver.

E quando falamos em montar um negócio, um pequeno, um sonho de ser empreendedor, onde normalmente falhamos? Falhamos também no depois. Pois pensamos no investimento para colocá-lo no mercado e não aprendemos a construir o plano de negócio. Achamos que depois das portas abertas os clientes irão aparecer da noite para o dia. E não é verdade. Temos que entender que existe uma jornada de fazê-lo conhecido, seja uma nova ideia ou algo que já exista. As pessoas precisam conhecer a empresa e o quê e como vende.

Por isso, quando montarmos um plano precisamos, para construir o sonho, não pensar somente até que o mesmo se tornou algo real, mas entender que ele se tornará viável depois, somente quando as pessoas compreendem e usam e para isso, precisamos de tempo. Por isso, não importa, sendo um projeto inovador em uma empresa ou mesmo se iniciamos um pequeno negócio, precisamos pensar em como iremos assegurar que as pessoas compreendem a ideia e o quanto de investimento é necessário para que se torne viável operacionalmente.

Algumas vezes, o melhor é pensarmos em como a maioria das empresas que se tornaram sucesso, começaram pequenas e foram crescendo segundo o próprio capital que geravam e não extrapolando recursos ou esperando que as pessoas comprem a ideia só por acharmos que é a melhor.

foto: Remy Baudouin

Como desenvolver as competências

Como desenvolver as competências

Precisamos evoluir e pensar de forma diferente a que estamos acostumados no processo de desenvolvimento das competências que são necessárias para o negócio. Não se trata somente de ensinar, reunir as pessoas em um lugar e passar conhecimento técnico. Temos que dar-lhes mais, transmitir uma valores e crenças da organização e sermos eficientes neste processo.

Quando pensamos em capacitação, associamos a custos, despesas e gastos que não podemos ter, especialmente em momentos de crise como vivemos atualmente. Por isso, sermos inovadores na forma de fazer é fundamental e temos que ver a capacitação como uma jornada, um processo que nunca deve ser interrompido.

Podemos pensar em capacitação no aspecto técnico somente, como: ensinar sobre o uso de um novo processo ou ferramenta, um novo aplicativo… E normalmente associamos a capacitação como algo que requeira um processo presencial, gerando a necessidade de um maior investimento nesta atividade.

Precisamos rever este aspecto de forma a pensarmos que treinamento presencial já é algo que não deveria tomar mais as nossas mentes com tantas facilidades e recursos disponíveis para fazê-lo à distância, usando ferramentas e técnicas disponíveis que nos permitem reproduzir o mesmo processo de aprendizagem. E importante: não requer mais que sejam utilizados computadores, mas, podemos usar smartphones para isso, necessitando apenas de um acesso à banda larga, que já não é crítico para ninguém.

Além do aspecto de disponibilidade, com ferramentas atuais, podemos criar mecanismos de interação que irão permitir todo e qualquer tipo de esclarecimento de dúvida. Sem contar, que não precisa ser on-line, mas, que o aluno e o professor poderão fazer em horários que melhor lhes convêm. Mas, querendo fazer interação via áudio ou vídeo, temos recursos suficientes para atender a este tipo de sessão também, podendo ser agendado em diferentes horários para atender às demandas.

Mas o que devemos ensinar? Precisamos capacitar quanto ao aspecto técnico? Sem dúvidas, que devemos usar estes recursos para isso. E precisamos pensar além. No treinamento temos que passar também valores, ensinar sobre a cultura organizacional ou sobre as transformações que queremos realizar para que entendam para onde estamos indo, como desejamos que o serviço seja realizado e, principalmente, como atender melhor o cliente.

Ao desenvolver as competências podemos fazê-la através de recursos de tecnologia, usando ensino à distância para viabilizar a divulgação de uma cultura organizacional que queremos que seja impregnada em cada pessoa que compõe o corpo da organização. Precisamos ensinar sobre valores que queremos que sejam incorporados no dia a dia das pessoas que atuarão em favor da empresa.

Além da facilidade quanto aos recursos, podemos acompanhar a evolução, o empenho e o compromisso com os objetivos e estratégia do negócio.

Precisamos aprender a desenvolver o indivíduo para que ele possa cumprir com a sua missão dentro da organização, entendendo o contexto a que está inserido, bem como contribuir para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

foto: Juliette Leufke

E as competências?

E as competências?

Não mudamos uma organização sem que haja a devida compreensão das competências que ela precisa, sem o mapeamento das que temos internamente e do que precisamos trazer de fora, bem como, do que precisamos desenvolver internamente, compreendendo que é uma jornada e não simplesmente algo que fazemos da noite para o dia.

Qualquer movimento, estratégia de negócio, plano que montamos e direcionamento que dermos para o negócio, precisamos sempre avaliar as competências que temos e o que precisamos desenvolver dentro da organização ou se precisamos trazer de fora.

Normalmente quando colocamos um plano de negócio para ser implementado, avaliamos a questão técnica para fazer, definimos processos, estabelecemos pessoas segundo o que pensamos e entendemos ser necessário, acordamos datas, mas não refletimos profundamente sobre as competências que precisamos ou que são requeridos pela organização para que haja o alcance dos objetivos conforme planejado.

Temos e precisamos parar de pensar somente no aspecto técnico, no investimento e nos processos e nos esquecermos das pessoas, principalmente, de pensarmos no aspecto de compreendermos quais as competências são necessárias e quais pessoas as têm e o que precisamos desenvolver.

Qualquer movimentação seja de sobrevivência ou na introdução de um novo negócio, ou na maneira diferente de fazer ou até mesmo na questão da mudança da cultura organizacional e o quanto queremos ser inovadores ou não no negócio que temos ou em outro que venhamos a desenvolver.

Temos e precisamos fazer o mapeamento do que o negócio precisa, perfil, postura, conhecimento, que experiência é necessária, qual o perfil psicológico e de negócio, entendimento e postura das pessoas que são necessárias. Tendo a visão do que o negócio precisa, então, necessitamos mapear o que temos dentro de casa, o que falta, e principalmente o que precisamos fazer para desenvolver.

O último aspecto a preocuparmos será com relação às competências técnicas, pois somente devemos treinar ou contratar pessoas quando efetivamente formos utilizar tal competência. Diríamos que é o nosso último vagão do trem a que devemos prestar atenção. Existem outros aspectos de competência para o negócio que são mais importantes e críticos que precisam ser tratados de forma mais criteriosa.

Tendo o entendimento do tipo de pessoas que precisamos e que experiências precisam ter, precisamos buscar, primeiramente dentro da organização, pois é fundamental incentivarmos os talentos humanos a oferecer todo o conhecimento intelectual em favor do desenvolvimento do negócio.

Depois de fazermos o mapeamento entre o que precisamos e o que temos, começaremos a jornada de capacitar o que falta em termos de competência, provendo treinamentos adequados, de maneira a conduzir as pessoas ao processo de amadurecimento e entendimento do que o negócio está querendo e precisa fazer por uma questão de sobrevivência, crescimento e como podem contribuir nesta jornada. Além destes aspectos em paralelo, para o que não temos dentro da organização, buscamos fora, fazemos a seleção e introduzimos a pessoa dentro da organização para que possa prover tudo que precisamos.

Se houver a necessidade do desenvolvimento da competência técnica, podemos fazer através de treinamento e/ou no aspecto de treinamento e contratação de pessoas que possam somar nesta jornada.

Não mudamos a direção de um navio de uma hora para outra, é algo que precisa ser feito de forma pensada, controlada e é lento o processo. Não tem como queimar etapa, não tem como fazer diferente se o que queremos é algo duradouro, pois mudar uma organização, no desenvolvimento de novas competências de negócio e desenvolvimento do individuo como membro de uma sociedade não é simples e nem é rápido e somente quando conduzimos a pessoa neste processo de transformação é que alcançaremos os resultados duradouros para o negócio.

foto: Edu Grande

Melhoria nos processos – Entendendo os problemas

Melhoria nos processos – Entendendo os problemas

Não temos como realizar melhoria de processo se não compreendermos quais são os problemas que temos. Para qualquer melhoria, precisamos com base em dados, compreendermos quais são os problemas, sem nos preocuparmos com as causas.

Precisamos compreender e implementar o ciclo de melhoria para os processos que temos em nossas empresas e fazermos isso de maneira sistemática e metódica para assegurarmos que não só implementaremos inovação, como asseguraremos que reduziremos e, inclusive, trabalharemos para  a redução significativa de problemas ou a sua eliminação.

Para fazermos isso, precisamos compreender o que e como fazer, para não ficarmos implementando ações que não trarão os benefícios que precisamos para a empresa.

Neste artigo e nos próximos trataremos desta questão para que possamos ter um ciclo completo do que fazer. Não importa se temos os fluxos de nossos processos desenhados e se os procedimentos estão descritos. Iremos abordar estes aspectos de maneira a pensarmos sobre o assunto e começarmos a fazer o que é importante com o grau de detalhamento necessário.

Podemos e precisamos começar por compreender onde temos problemas e quais são. Pois, através deles buscaremos um ciclo de melhoria que precisamos implementar, controlar e acompanhar para assegurar que reduziremos seus níveis para um patamar aceitável e depois até mesmo, termos a expectativa de buscar a sua eliminação ou alcançarmos um padrão six sigma.

Por onde começar? Por entendermos os problemas. Como fazemos? Esta é a parte importante. Não importa o tamanho da empresa, se falamos da organização inteira ou se de um departamento ou área específica, pois todas podem e enfrentam os mesmos problemas. O que precisamos compreender é que necessitamos incutir nas pessoas valores que prezam a qualidade do serviço ao cliente sem agregarmos custo, e sim, devemos buscar a redução por eliminarmos problemas e fazermos as coisas certas da primeira vez.

Vamos imaginar que temos reclamação de cliente. Qual a reclamação, não importa, mas por exemplo: uma que mais percebemos estiver relacionada a questão do faturamento que realizamos e que quase sempre não está correto. Como devemos agir?

Devemos designar um responsável e montarmos uma equipe com as pessoas mais importantes para o processo em questão. O responsável pode ser qualquer um de nós ou até mesmo nós. Depois desta etapa, devemos mapear os problemas, pois não podemos agir segundo “achismos” ou “percepção” que possamos ter. Temos que documentar o que estamos fazendo. Então, a primeira parte do trabalho envolve registrarmos todas as reclamações dos clientes, fazendo uma classificação dos seus motivos e os seus sub-motivos. Como? Podemos e devemos registrar em uma planilha, caso o sistema que trabalhamos para fazer as vendas não permitam isso.

Assim, vamos por um tempo considerável, dependendo do volume do faturamento, quantidade de faturas emitidas, decidir o que seria a melhor amostra, mas é importante cobrirmos um ciclo completo.

Depois, após ensinarmos as pessoas como e o que registrar, precisamos acompanhar e avaliar o que está sendo registrado. Para isso, temos que fazer análise dos dados que foram coletados diariamente, caso necessário, tomarmos medidas para corrigir a coleta.

Depois do período determinado, devemos proceder à análise. Levantarmos a quantidade de reclamações por tipo e sub-tipo, então ordenarmos das maiores ocorrências para as menores. Assim, ao analisarmos na perspectiva segundo o conceito de Pareto, poderemos atacar os itens mais críticos e que tratarão melhores resultados para a empresa. Por exemplo, imaginemos que temos, para uma amostra de cinco mil notas emitidas no período. E que deste total, tivemos mil notas com problemas e que desta quantidade, quarenta e cinco por cento delas referem-se a faturamento errado, ou seja, o que foi faturado não traduz o que foi pedido. Vinte e cinco por cento corresponde à tributação incorreta, quinze por cento se refere a faturamento de quantidade de itens que não foram pedidos. Os demais problemas se dividem em diversos tipos de ocorrências.

Este é o nosso trabalho inicial para resolver os problemas, devemos esquecer os demais e focarmos somente nos que representam mais de oitenta por cento das reclamações. Caso a equipe seja pequena para analisar, começamos, somente pelo primeiro item, numa segunda fase trataremos dos demais.

Tendo tabulado os dados, estamos subsidiados com informação, agora precisamos compreender o que ocorre no processo que causa os erros.

O que fazemos com estas informações? Montamos gráficos para explicar o que está ocorrendo, usamos gráficos de barra, pizza e outro modelo que for pertinente para explicar as ocorrências. Não estamos neste momento, preocupados com as causas, trataremos disto na próxima etapa.

foto: Tim Boote

A importância do capital humano

A importância do capital humano

Embora seja um assunto já em discussão e estudado mais intensamente a partir do final da década de noventa, temos feito muito pouco e usado menos ainda o potencial que temos em nossas organizações para melhorarmos quem somos e tratarmos com toda eficiência como uma vantagem competitiva o capital humano.

Se compreendêssemos o tesouro que temos em nossas mãos, o diamante bruto que temos para ser lapidado, ser usado em todo o seu potencial, com certeza não desprezaríamos, nem jogaríamos no lixo o que é tão valioso para nossas empresas.

Primeiro, precisamos responder como tratamos as pessoas em nossas empresas, pois se as consideramos somente como recursos econômicos, um fator de produção e que as descartamos quando não mais nos interessa ou quando a situação aperta, ainda estamos longe de sermos a empresa que precisamos para os próximos anos.

Se estivermos perdendo mercado, vendo nossa fatia de lucro diminuir, nosso market share ser reduzido ano após ano, isto simplesmente traduz que temos gerido a nossa empresa à moda antiga e que não respeitamos as pessoas, não as tratamos como um verdadeiro capital e fonte de inovação para o que fazemos, visando assegurar a sobrevivência e crescimento do negócio.

Temos um longo caminho a percorrer, uma jornada de transformação da cultura organizacional, muito que mudar e pouco tempo nos restam diante dos avanços tecnológicos e da velocidade que novas tecnologias são lançadas frequentemente diante de nossos olhos.

Para sermos efetivos, uma empresa em transformação, inovadores, precisamos mudar nosso posicionamento com relação a fonte de inovação que temos dentro de casa. Aprender a tratar com respeito, revelar de fato o compromisso e estabelecer uma parceria que seja duradoura e não descartável quando as coisas complicam.

O capital humano, quando devidamente organizado e o conhecimento tratado de forma adequada por pessoas que são visionárias e líderes, fará a empresa passar por dois tipos de inovação: O importante é a sua transformação interna, a busca de fazer de forma melhor, mais produtiva, a um menor custo e com qualidade que traduz a vontade e expectativa do cliente sem gerar custo adicional. E outro aspecto importante é que aprenderá a enxergar formas diferentes de fazer negócio, se renovando, se posicionando de uma maneira diferente junto ao seu mercado ou mesmo novos mercados.

Temos ferramentas, tecnologia e pessoas que podem ajudar nesta caminhada, precisamos somente assegurar e colocar em curso uma jornada de termos pessoas em posição de chefia que são verdadeiros líderes que conduzirão a empresa juntamente com o seu capital humano em outro patamar, mas precisamos mudar a forma de fazer gestão desde o nível estratégico. E esta mudança conduzirá a uma nova maneira e a novos patamares de lucro e resultados para o negócio, alinhado com o todo o potencial do capital humano.

Capacitando além

Capacitando além

A capacitação das pessoas não pode ser restringida unicamente em “como” fazer, mas principalmente, em porquê fazer assim. Precisamos ensina-las a pensar além.

Temos restringido o ensino, a capacitação ao dizer às pessoas o quê e como fazer, mas não aprofundamos para que possam entender em porque estão fazendo daquela maneira, o que levou àquela decisão. Quando estendemos o ensino no porque, então começaremos a gerar dentro da empresa pessoas com visão de inovação e que poderão agregar verdadeiro valor para o negócio.

Todo processo de ensino deve focar nestes três aspectos. Em: o quê fazer, como e porquê, pois isto irá garantir que haja o entendimento da tarefa a ser realizada. Ensinará a fazer da melhor maneira para o momento, irá assegurar os resultados do negócio, mas não será capaz de fazer avaliação, tomar outras decisões diante dos cenários que possam aparecer e não dará outra solução.

Quando ensinamos o porquê fazer de uma determinada maneira, apresentando o contexto, os indicadores associados, o resultado e impacto para o negócio, os objetivos a serem alcançados, o reflexo do que se está fazendo na cadeia de processo, a pessoa responsável começará a compreender o impacto do que ela faz na vida de seus colegas, clientes e fornecedores.

Quando ensinamos as pessoas a pensarem, elas irão agir mais conscientes da necessidade e da importância de se fazer na maneira determinada, mas não é só isso, ela será uma fonte de solução de problemas. Pois diante de uma determinada dificuldade e compreendendo o impacto na cadeia, ela irá trazer propostas de solução que poderão ser usadas, ou adaptadas.

E temos que pensar além, pois entendendo, vendo e havendo por parte da empresa incentivo a inovação e melhoria dos processos, esta pessoa será uma fonte inesgotável para a empresa rever o que está fazendo, aprendendo com ela a fazer melhor, com mais produtividade, com menor gasto e com maior qualidade sem ter que agregar custo ao processo.

Precisamos aprender a ouvir as pessoas, ela não são recursos, mas talentos à disposição de nossas empresas para nos ajudar a fazer melhor o que fazemos e assegurando pela introdução de novas técnicas e formas de fazer a própria sobrevivência.

Será o início do fim de uma era?

Será o início do fim de uma era?

Poderá a Intel sobreviver à corrida dos processadores? Esta é uma questão a ser respondida pela própria empresa.

A corrida dos processadores é algo que temos visto ao longo de décadas, com o surgimento e morte de empresas, isto é inegável.

A Intel tem dominado este mercado por bons longos anos, mas será o início do seu fim? No parágrafo que fala da “corrida dos processadores”, aponta nesta direção. Este é o tipo de risco que empresas enfrentam e que precisam estar se renovando o tempo todo para poder sobreviver.

Veja este artigo: Anúncio de processadores com 48 núcleos pela Qualcomm

Quem dirá? Quanto tempo de vida? Será ela capaz de dar a volta por cima? Questões como esta precisam ser respondidas pela própria empresa, sua postura e principalmente no trato da cultura organizacional, na maneira de fazer as coisas.