A importância do ITIL para o negócio

A importância do ITIL para o negócio

Introdução

Precisamos compreender a importância do ITIL para o negócio e como pode suporta-lo para adotarmos as suas boas práticas, mas também, extrairmos todo o potencial que podemos de uma biblioteca como esta que tem o propósito de repensar as funções de TI dentro das organizações ou como estas devem prestar serviços de tecnologia da informação para seus clientes internos e externos.

 

O que é ITIL?

ITIL® é resultante do acrônimo: “Information Technology Infrastructure Library”. Trata- se portanto de uma biblioteca com as melhores práticas que podem ser adotadas pelas áreas de TI (Tecnologia da Informação) para suportar o negócio ou para empresas de serviços ligadas a desenvolvimento de aplicações nesta área, incluindo suporte, outsourcing, etc.

É importante compreendermos que é uma biblioteca de melhores práticas e não uma solução pronta. Para a adotarmos precisamos compreender em detalhe e assim, tirarmos o melhor proveito da mesma, ajustarmos ao nosso negócio e aplica-la respeitando os benefícios e itens críticos que a compõem.

Como Podemos entender o ITIL?

Devemos compreender ITIL como uma abordagem amplamente aceita para realizar o gerenciamento dos serviços de TI no mundo. Esta pode ajudar indivíduos e organizações a usar TI para realizar mudanças, transformação e crescimento do negócio de forma efetiva e reduzindo riscos, problemas e, principalmente, minimizando os impactos para o negócio.

Precisamos ver esta prática com o objetivo principal de reduzir os impactos que podem provocar no negócio quando mal estruturada, como processos deficientes ou mesmo inexistentes.

O que significa as melhores práticas do ITIL®?

 

A base de sustentação das práticas ITIL é que os serviços de TI estão ou precisam estar alinhados às necessidades do negócio e que tem o propósito de apoiar seus processos principais (“core business processes”). As suas práticas fornecem orientação para organizações e indivíduos, sobre como usar a TI como uma ferramenta para facilitar a mudança de negócios, transformação e crescimento.

É interessante compreender que o ITIL é mapeado na Parte II do ISO 20000. Isso reconhece a forma como o ITIL pode ser usado para atender aos requisitos estabelecidos para a certificação ISO 20000 e a natureza interdependente com o ITIL.

Este é o primeiro mapeamento que o ISO (Organização Internacional de Normalização) permitiu fazer parte de seus padrões.

A Melhor Prática de Gestão de Serviços de TI da ITIL é apoiada por um esquema de certificação que permite que os profissionais demonstrem suas habilidades na adoção e adaptação da estrutura para atender às suas necessidades específicas.

A origem do ITIL

O ITIL originou-se como uma publicação oficial de agências governamentais do Reino Unido. Em janeiro de 2014, a propriedade da ITIL foi transferida para a Axelos, uma joint venture do governo do Reino Unido e a Capita, uma empresa internacional de serviços terceirizados e de serviços profissionais.

A gestão de serviços de TI é muitas vezes equiparada à Biblioteca de infraestrutura de tecnologia da informação (ITIL), embora haja uma variedade de padrões e estruturas que contribuam para a disciplina geral.

O que precisamos compreender é que as bibliotecas e práticas não foram criadas de uma única vez, mas foram implementadas primeiramente para os serviços de TI (operações), depois foi expandindo e atendendo outras áreas. E estas práticas têm sido revistas e atualizadas.

Quando ITIL foi introduzido pela primeira vez no final de 1980, ele se concentrou nas áreas operacionais onde o foco era necessário no momento. O escopo foi ampliado e quando a abordagem do ciclo de vida foi introduzida, abriu novos caminhos ao incluir orientação pela primeira vez, em relação à área vital da estratégia de serviços.

 

Usuários do ITIL

O ITIL foi adotado por milhares de organizações em todo o mundo, incluindo a NASA, a Microsoft e o HSBC, IBM, Walt Disney Company e a Müller Dairy.

No site da AXELOS  existem diversos cases de uso do framework, não perca a oportunidade conhecer e ver estas experiências e para descobrir como eles usaram para melhorar suas empresas.

 

As principais práticas do ITIL

As melhores práticas da ITIL estão atualmente detalhadas em cinco principais publicações:

  • Estratégia de serviço ITIL
  • Projeto de serviço ITIL
  • Transição de Serviço ITIL
  • Operação do serviço ITIL
  • Melhoria contínua do serviço ITIL.

Esses cinco tópicos (publicações) mapeiam todo o ciclo de vida do serviço ITIL, começando pela identificação das necessidades do cliente e dos drivers dos requisitos de TI, até a concepção e implementação do serviço e, finalmente, a fase de monitoramento e melhoria do serviço.

Para termos uma visão melhor em termos de diagrama, na figura abaixo podemos compreender como as bibliotecas do ITIL suportam o negócio.

O alinhamento de negócio com a prática ITIL

Estratégia de serviço de ITIL

Primeiro aspecto importante a compreender é que ITIL não existe para si mesmo e nem suporta a si mesmo, mas parte da premissa que as suas bibliotecas, os padrões e melhores práticas existem para suportar o negócio.

Partindo desta premissa que TI existe para suportar o negócio, todos os seus serviços devem estar organizados de maneira que as estratégias sejam o fundamento que norteiam tudo que será feito, pois é uma área de suporte. Isto tanto para a área interna que serve o próprio negócio, como o entendimento de qualquer empresa na área de serviço de tecnologia precisa compreender que o seu negócio existe para atender um cliente a atingir suas estratégias.

Por isso, a “Estratégia de Serviço ITIL” fornece orientação sobre a importância para todas as organizações que é preciso ter uma estratégia de TI eficaz para poder suportar de forma adequada e eficiente a estratégia de negócios que estão claramente e objetivamente definidas.

A estratégia de serviço da ITIL é o ponto de partida do ciclo de vida do serviço, definindo a visão, direção e muitos dos objetivos, políticas, requisitos e metas para os outros estágios do ciclo de vida e os processos e funções dentro deles.

Simplificando, a estratégia acabará por decidir e justificar quais serviços serão prestados a quem, quando, de que maneira e a que custo – fácil de dizer, mas nem sempre fácil de implementar e muito menos de alcançar.

O que temos dentro desta biblioteca do ITIL? Temos os processos da estratégia de serviço definidos e organizado, como: gerenciamento de estratégias para serviços de TI; gestão de portfólio de serviços; gestão financeira para serviços de TI; gestão da procura; gestão de relacionamento comercial.

Nesta biblioteca de serviços temos esclarecimentos em torno da criação de valor com diferenciação entre valor agregado e valor realizado, tabela para dar melhores exemplos de utilidade e garantia. E a orientação de gestão financeira incluindo: orçamento, contabilidade e cobrança.

O gerenciamento de relacionamento comercial, por exemplo, é coberto como um processo e também como um papel. A diferenciação entre o gerenciamento de relacionamento comercial para diferentes tipos de provedor de serviços.

Nesta biblioteca temos também, detalhes de como os clientes diferem dos usuários e consumidores, os conceitos de clientes internos e externos. O papel das unidades de negócios e outros departamentos de TI como clientes. A questão de TI como um provedor de serviços externos.

Tem detalhes sobre governança de TI, incluindo sua definição e o que significa, a diferença entre ela e gerenciamento, um quadro de governança e como o gerenciamento de serviços se relaciona com ela.

Em resumo, uma estratégia de TI efetiva é essencial para todas as organizações de gerenciamento de serviços de TI. Nesta biblioteca encontra-se orientação sobre como avaliar, planejar, implementar e gerenciar a estratégia como estratégia.

Desenho dos Serviços ITIL

O desenho dos serviços de ITIL ou “ITIL Service Design” fornece orientação para o desenho, detalhamento dos serviços de TI apropriados e inovadores para atender aos requisitos de negócios acordados atuais e futuros.

Esta biblioteca descreve os princípios de desenho de serviços e procura identificar, definir e alinhar a solução de TI com o requisito de negócios. Ele também introduz o conceito do pacote de serviço e olha, também, para o aspecto de selecionar o modelo de projeto de serviço apropriado.

Nesta biblioteca temos aspectos de métodos, práticas e ferramentas para alcançar a excelência em desenho de serviços. Discute os fundamentos dos processos e aspectos para o seu desenho.

Aborda as questões de acordo dos requisitos do cliente e da empresa para a produção de projetos de soluções de bom serviço. Inclui no desenho aspectos como: os requisitos funcionais, os requisitos dentro dos acordos de nível de serviço (SLAs), os benefícios do negócio e as restrições gerais de projeto.

 

Qual o foco da ITIL para o desenho de serviços?

 

  • Novos serviços de TI ou alterados (incluindo projetos encerrar serviços de TI)
  • E também práticas, processos e políticas de TI

Ou seja, tudo o que é necessário para facilitar a introdução bem sucedida de serviços de TI em ambientes suportados.

A melhoria contínua dos serviços é outra coisa considerada na incorporação no desenho de serviços para garantir que as soluções e os projetos se tornem ainda mais efetivos ao longo do tempo e identificar tendências em mudança no negócio que possam oferecer oportunidades de melhoria.

As atividades de desenho de serviço podem ser periódicas ou baseadas em exceções quando elas podem ser desencadeadas por uma necessidade ou evento específico.

Os processos importantes para o desenho de serviços são: coordenação de desenho, gerenciamento de catálogo de serviços, gerenciamento de nível de serviço, gerenciamento de disponibilidade, gerenciamento de capacidade, gerenciamento de continuidade de serviços de TI, gerenciamento de segurança de informações e gerenciamento de fornecedores.

Embora esses processos sejam descritos em detalhes no Projeto de Serviço ITIL, deve-se notar que quase todos eles também são ativos em todas as outras fases do ciclo de vida do serviço. Todos os processos dentro do ciclo de vida do serviço devem ser estreitamente relacionados para gerenciar, projetar, suportar e manter os serviços, a infraestrutura de TI, o meio ambiente, as aplicações e os dados.

Precisamos compreender que qualquer provedor de serviços de TI deverá fornecer qualidade ao cliente interno ou externo e deve ter a capacidade de projetar serviços que atinjam suas expectativas, em seguida, continuar a melhorar continuamente ao longo do tempo.

Serviços de Operação do ITIL

“Operação de Serviço” ou “Service Operation” é onde o negócio finalmente percebe o valor de seus investimentos em TI. E é percebido quando fornece serviços de TI a negócios, clientes e usuários no dia a dia, garantindo que os níveis de qualidade acordados com eles sejam atendidos ou excedidos.

As organizações de entrega de TI enfrentam muitos desafios com esse objetivo, pois o foco deve ser em ter uma postura mais pró-ativa que reativa, oferecer alta qualidade ao mesmo tempo em que reduz custos ou focar a estabilidade versus a capacidade de resposta ao negócio – todos apresentam um delicado equilíbrio que ocorre todos os dias.

Nesta biblioteca tem orientações valiosas para enfrentar esses desafios, como: detalhes para a organização da prestação de serviços através das funções de gerenciamento de operações, gerenciamento técnico e gerenciamento de aplicativos integrados à mesa de atendimento que fornece um vínculo chave entre suas atividades e o negócio.

Ele identifica como vincular atividades operacionais ao valor da organização e como encadear infraestrutura e gerenciamento de serviços para obter qualidade e valor.

Tem também, detalhes que abordam as atividades operacionais do dia-a-dia para a execução de uma infraestrutura operacional. Estes incluem atividades em torno de agendamento de tarefas, backup / restauração, gerenciamento de impressão e saída, suporte de servidor e mainframe, gerenciamento de rede, gerenciamento de armazenamento e gerenciamento de bancos de dados, middleware, desktops e tecnologias de internet. Além disso, o gerenciamento das instalações físicas que hospedam os ativos do serviço de TI.

O foco são nos cinco principais processos de operação do serviço que mantêm todas essas atividades de suporte e entrega em conjunto:

  • Gerenciamento de incidentes que se concentra em retornar usuários a operações de serviço de estado normal o mais rápido possível para minimizar o impacto no negócio.
  • Gerenciamento de problemas que se concentram em reduzir ou eliminar incidentes completamente através de técnicas proativas para identificar suas causas e remover essas causas da infraestrutura.
  • Requisição de solicitação que se concentra no gerenciamento eficiente do ciclo de vida dos pedidos de serviço dos usuários.
  • Gerenciamento de eventos que se concentra em monitorar e decifrar o fluxo contínuo de informações sobre o status dos componentes do serviço para detectar mudanças no estado ou desempenho, reconhecendo os eventos antes de impactar o negócio.
  • Gerenciamento de acesso que se concentra em proteger a confidencialidade, integridade e disponibilidade de ativos garantindo que apenas usuários autorizados possam acessá-los ou modificá-los.

Além disso, temos orientação sobre as funções, medições, relatórios e orientação suplementar de operação do serviço com o objetivo de vincular a operação ao valor do negócio e a melhor qualidade.

Serviço de transição do ITIL

A “Transição de Serviço do ITIL” ou “ITIL Service Transition” fornece orientações sobre como gerenciar muitos tipos diferentes de transição.

Esta orientação ajuda a garantir que os requisitos da estratégia de serviços desenvolvidos no desenho, sejam efetivamente realizados na operação, enquanto controlam os riscos de falha e subsequentes interrupções.

O foco principal desta biblioteca é a introdução de serviços novos e alterados, mas o escopo também inclui a transição de recursos de provedores, tais como sistemas de informação de gerenciamento e ferramentas, tecnologia e arquiteturas de gerenciamento, processos e métodos e métricas de medição.

Para cada serviço novo ou alterado, todos estes aspectos são definidos em um pacote que é criado durante a fase de desenho do ciclo de vida e implementado durante a fase de transição.

A Transição de Serviço da ITIL também discute a primeirização, terceirização e encerramento de serviços e aspectos da organização e gerenciamento de partes interessadas necessárias para garantir o sucesso das transições.

O sistema de gerenciamento de configuração (CMS) e o sistema de conhecimento de serviços (SKMS) descritos sustentam todos os aspectos do gerenciamento, ao longo de todo o seu ciclo de vida.

Eles fornecem acesso controlado a dados, informações e conhecimento atualizados que a equipe de TI precisa para fornecer serviços e tomar decisões informadas e apoiar a aprendizagem e o desenvolvimento organizacional.

Alguns processos de transição de serviços têm um amplo escopo com interação em todo o ciclo de vida do serviço:

  • Gestão da mudança
  • Gerenciamento de ativos e configuração de serviços
  • Gestão do conhecimento.

Outros processos de transição do serviço dizem respeito especificamente ao gerenciamento das transições de serviços:

  • Planejamento e suporte de transição
  • Gerenciamento de lançamento e implantação
  • Teste de serviço e validação
  • Alterar a avaliação.

Todos esses processos de transição de serviços interagem uns com os outros, para fornecer valor ao provedor de serviços e seus clientes. Esse valor pode ser visto em:

  • Melhoria da estimativa de custos, cronogramas, requisitos de recursos e riscos para serviços novos e alterados.
  • Configuração de expectativas melhorada para todas as partes interessadas, incluindo clientes, usuários, fornecedores, parceiros e projetos.
  • Riscos reduzidos e aumento do número de mudanças bem sucedidas.
  • Custo reduzido e impacto das alterações falhadas.
  • Controle aprimorado dos ativos e configurações do serviço.

A orientação na Transição de Serviço da ITIL é relevante para todas as organizações de TI, desde o menor departamento interno até o maior provedor de serviços externos, nos setores públicos e privados e em todos os tipos de indústria. Não se preocupa apenas com os aspectos operacionais da mudança, mas com o gerenciamento completo do ciclo de vida de todos os aspectos da transição do serviço.

A mudança de TI em grande escala geralmente é conduzida através de iniciativas de projetos ou programas. Isso pode ser visto fora do “gerenciamento de mudanças” e não considerado uma preocupação com o gerenciamento de serviços até que seja hora de implementar.

No entanto, a experiência nos ensina que esta abordagem raramente produz o melhor benefício para o negócio. Os gerentes de programas e projetos acharão útil a orientação na transição do serviço ITIL ao planejar testes e validação de serviços, lançamento e implantação.

 

Melhoria continua do ITIL

A biblioteca de “Melhoramento Contínuo do Serviço ITIL” ou “Continual Service Improvement” fornece orientação para a identificação de oportunidades de melhoria em todos os aspectos do ciclo de vida do serviço.

Os comentários de qualquer etapa do ciclo de vida do serviço podem ser usados ​​para identificar oportunidades de melhoria para qualquer outra etapa do ciclo de vida. O Melhoramento contínuo do serviço ITIL também analisa os requisitos de resultados comerciais em mudança e sugere como esses requisitos podem ser atendidos pela entrega de serviços de TI cada vez melhores.

Desde o início, uma das pedras angulares da ITIL foi que as oportunidades de melhoria deveriam ser buscadas e implementadas. Uma parte integrante de cada processo tem sido a necessidade de medir eficiências e eficácia com a visão de analisar essas e buscar oportunidades para fazê-lo melhor.

Se não melhorarmos continuamente, efetivamente estaremos perdendo terreno para os nossos concorrentes e outros em nossa indústria. Identificamos nossos pontos fortes e construímos sobre eles para garantir que permaneçam, e ainda mais importante: procuramos áreas de fraqueza para que possamos corrigi-las e aprimora-las.

A Melhoria Contínua do Serviço oferece orientação sobre formas de medir, revisar e atuar para identificar e adotar melhorias na prestação de serviços.

Especificamente, o “ITIL Continuous Service Improvement” usa uma série de técnicas para reconhecer o que precisa melhorar. Não se trata de melhorias por ação, mas para o benefício do negócio, de modo que qualquer iniciativa deve ter uma abordagem clara sobre o retorno financeiro do investimento ou um retorno na forma de valor para o negócio de um Natureza não-financeira.

Uma técnica utilizada é delineada no processo de melhoria em sete etapas que monitora os dados de desempenho e analisa isso para finalmente transformá-lo em conhecimento e sabedoria, o que pode ser aplicado para melhorar a maneira como entregamos nossos serviços.

A Melhoria Contínua do Serviço ITIL também analisa formas de avaliar as organizações e explora o benchmarking dos níveis de maturidade de uma organização. A medição e o relatório cobertos – inclue: o balanced scorecard.

Se quisermos oferecer consistentemente serviços de qualidade ao cliente interno ou externo, devemos atender às suas expectativas e melhorar ao longo do tempo.

Para maiores informações, leia mais sobre ITIL

Para obter mais informações sobre a abordagem de gerenciamento de serviços da ITIL e seus benefícios, leia “white paper” disponibilizados  no site da AXELOS.

Como podemos te ajudar?

Se deseja conhecer e compreender como o ITIL pode ajudar a tua área de TI, procure-nos, teremos o maior prazer em ajudar a tua empresa nesta jornada. Leia mais sobre como podemos ajudar em processos: portifólio.

Nós treinamentos de forma presencial como através de nossa plataforma de ensino a distância. Leia mais em como podemos ajudar acessando: Capacitando os talentos humanos  e também nossa plataforma de ensino da distância:  SCHOLEIO – gerando conhecimento e capacitando geração.

foto por: PEXELS

Uma cultura organizacional arcaica

Uma cultura organizacional arcaica

Uma cultura organizacional arcaica não preparada para inovação

Desenvolveremos novas relações trabalhistas quando entendermos que quem precisa mudar primeiro é a organização,sua cultura organizacional, a sua forma de ver as pessoas e a maneira como deve e precisa controlar o que tem que ser feito e os resultados a serem alcançados.

Procedimentos para a exceção na cultura organizacional

Estamos acostumados a tomar atitudes e decisões não pelo que representa a maioria, mas queremos tratar da exceção, fazendo desta a regra que se aplica a todos e nos esquecemos de que é no todo e uma ação específica para a exceção é que conduziremos a organização através das pessoas, onde ela precisa ir.

Todas as coisas estão relacionadas à cultura organizacional, a forma de vermos as pessoas, a maneira como criamos os procedimentos, as políticas e as diretrizes para tratar um determinado assunto. Quando falamos de pessoas não somos diferentes, pois se temos um ponto de vista com relação a elas, faremos segundo este entendimento e ao fazê-lo não priorizaremos o que é importante, mas direcionaremos segundo o que entendemos ser.

A Transformação no mundo requer mudanças na organização e sua cultura

O mundo passa por uma transformação muito grande e a uma velocidade jamais vista até então, especialmente no que tange a relação de trabalho. Agora, se achamos que as pessoas são preguiçosas, não gostam de trabalhar, não tem compromisso com os objetivos organizacionais, serão nossas decisões que tomamos sobre elas com chefes que também, por sua vez, são semelhantes e adotamos politica de pessoal e a forma de desenvolvermos as relações trabalhistas da maneira mais arcaica possível, onde implementaremos controles e as manteremos debaixo de nossos olhos.

Explicando melhor, como pensamos que as pessoas são relapsas e que desenvolveram suas relações trabalhistas de maneira ociosa, procurando não realizar as tarefas, então tenderemos a tê-las sob controle. Agora o mundo, diante das transformações, do desenvolvimento tecnológico está caminhando para isso? Não. O desenvolvimento da tecnologia caminha para outro tipo de relacionamento. O próprio desenvolvimento das pessoas está conduzindo-as ao estabelecimento de uma relação com o superior para outra realidade. Não queremos “autômatos”, pessoas que não pensam, mas, que ao compreenderem os objetivos da organização, se comprometam e se empenhem para realizar o que é de sua responsabilidade no contexto da estratégia organizacional e fazendo isso, de maneira a alcançar um menor custo, maior produtividade e especialmente, a uma vida que seja mais produtiva e menos estresse.

O que requer de nós para a nova realidade?

Mas desenvolver novas relações de trabalho, onde remuneramos pelo desempenho, pelos resultados, pelo comprometimento com as tarefas, com a qualidade do que é feito, ainda está longe e não depende das pessoas, mas sim, da cultura organizacional.

Ao invés de acobertarmos e protegermos quem “não está comprometido”, devemos sim, segundo os modelos de avaliação, nos empenharmos para corrigir, agindo como líderes, dando o exemplo, mostrando o caminho que se deve seguir. Caso o resultado não seja alcançado é preferível desligar a pessoa da organização que criar ou manter regras para aqueles que não se comprometem.

Temos que levar a organização e as pessoas para uma nova realidade na relação de trabalho. Temos tecnologia recurso para isso e é possível fazer o que precisamos de forma mais barata e tão segura quanto se estivesse sendo feito dentro da organização.

Como podemos inovar na relação trabalhista

Para as tarefas do dia a dia, podemos ter acesso VPN, que traz segurança, usar recursos de reuniões como Skype, Zoom, e tantos outros. Controlamos não pelo que está fazendo, mas pelos resultados que deve fazer e pela qualidade que deve gerar.

Tendo o entendimento que pessoas não são recursos, mas capital intelectual que temos, talentos que podem contribuir para a melhoria da organização, pelo fazer com eficiência, com qualidade e focado nos objetivos organizacionais, devemos conduzir a organização e as pessoas para esta nova realidade para que possamos ter, não só relações trabalhistas mais reais com relação à situação atual, mas propiciar a elas condição de uma vida melhor, especialmente nas grandes cidades, reduzindo o estresse do deslocamento e tempo no trânsito.

Temos restrição a esta modalidade de trabalho? Sim. Muitas profissões exigem e irão exigir que o mesmo esteja em lugar físico específico, mas para a maioria das  novas profissões e um grande contingente de pessoas que trabalham em escritórios podemos repensar a maneira como desenvolvermos as relações e os controles.

Para começar? Precisamos aprender a repensar, especialmente a forma como desenvolvemos as relações trabalhistas, como controlamos as pessoas quanto ao que precisa ser feito e em especial, como desenvolvemos os procedimentos e formas de controle. Não podemos manter a relação de forma arcaica como temos, precisamos repensar o desenvolvimento delas, tanto dos subordinados, como dos gestores e especial a nossa forma de ver as coisas. Não podemos ficar parados, precisamos nos adaptar a nova realidade, especialmente reduzindo custos e melhorando a qualidade de vida das pessoas para construirmos um mundo mais saudável.

foto por: Kate Ferguson on Unsplash

Ser Gerente – Interação com o superior imediato

Ser Gerente – Interação com o superior imediato

Ser gerente não se trata somente de ocupar um cargo e de ser a ligação entre a chefia e os subordinados, mas um filtro para balancear a carga da equipe, um negociador com o superior imediato para assegurar que os objetivos e estratégias de negócio serão realizados através do trabalho da equipe.

Precisamos compreender que ser gerente, ser um gestor de área, não importando o nível na hierarquia, não é e nem deveria ser nada especial, deve e tem que ser resultante da expressão de talento adquirido e do plano de desenvolvimento de carreira e expressão de líder entre o grupo.

É fácil ser gerente? Sim e não! Sim quando há uma compreensão do papel, da responsabilidade perante a organização e os liderados. Mas um gestor deve ser, antes que uma expressão do cargo que ocupa, um líder para que possa ajudar a organização alcançar os seus objetivos através das pessoas, mas também, honrando e ajudando essas mesmas pessoas no desenvolvimento de suas carreiras.

É difícil? Sim, pois se não compreendermos que se trata de agir segundo a orientação e entendimento do que foi acordado com o nível superior, de compreender que tem que agir como filtro, para não carregar a equipe e nem gerar estresse, coordenando o trabalho, priorizando e negociando com o superior imediato o que pode ou não fazer, o que tem capacidade e quando, segundo o entendimento.

Como lidar com o superior? Ter uma comunicação clara. Se não entendeu o que ele quer, deve-se perguntar. Se receber uma tarefa para ser realizada, confirme o entendimento. Não sabe fazer? Pedir ajuda e orientação para que possa responder da maneira que ele espera. Discutir as estratégias de negócio, assegurar como pode e irá contribuir para que a organização alcance os objetivos.

Discutir alternativas e forma de fazer melhor, inovações que podem ser implementadas, ganhos que podem ser alcançados, ouvir opiniões, discutir detalhes. Esperar todas as respostas que precisa dele? Não! Pois como você, ele também não tem conhecimento em todas as áreas. Se tiver dificuldade, deve e precisa ajuda-lo, se não sabe como fazer, buscar ajuda e conhecimento em outras áreas com outras pessoas para que possa ajudar o superior e a própria equipe.

Temos que entender que a comunicação entre você e o superior imediato deve ser clara e verbal e depois precisa ser formalizada, estabelecendo assim um acordo de serviço que esteja alinhado com as expectativas do negócio.

Lembre-se sempre que no relacionamento com o superior imediato, o fundamental é a comunicação clara, o estabelecimento de metas aceitáveis com base na capacidade de produção da equipe, nas mudanças e principalmente, se não puder cumprir o que combinou, deve e precisa sempre, tratar com urgência a renegociação de data. Pior que não informar que não irá cumprir, é não cumprir e informar depois.

Importante, você é o filtro, precisa aprender a gerenciar, tratar das expectativas da empresa e do que pode ser produzido com a equipe que tem. Não caia no erro de querer colocar pressão para fazer o que não dá para fazer no tempo que é solicitado pela empresa, precisa sempre, negociar prazos razoáveis.

Por isso, não se trata de fazer o que quer, pois “mostrar trabalho” não está no responder sempre “sim” e em se comprometer com prazos não factíveis, e depois querer jogar a culpa na equipe que não fez. Um gerente precisa compreender que ele é o responsável, ele representa a equipe. Se não fizeram, a incompetência não é dela, mas dele que não soube negociar e nem gerenciar de forma adequada.

Se for novo na função, precisa aprender o segredo de ser chefe, ser líder e principalmente, ser um bom negociador com o time e com o superior imediato, pois não se trata de fazer pressão, mas o entendimento que tudo precisa ser feito com eficiência, buscando sempre uma nova forma de fazer com eficácia, tendo a habilidade de negociar para não se comprometer com o que não pode ser feito.

Então, precisa aprender a usar a expertise que tinha na experiência técnica e junte aos conceitos e forma de se fazer gestão, buscando sempre aprimorar na função e no relacionamento com o superior imediato fundamentado em suas opiniões, sugestões e alinhamentos que venham a fazer.

Foto por Helloquence on Unsplash

Aplicativos de negócio – Evoluindo o negócio

Aplicativos de negócio – Evoluindo o negócio

Não podemos assegurar o desenvolvimento de funcionalidades para que o negócio evolua e permita maiores benefícios se não houver um processo alinhado para controlar o que será e como foi realizado, bem como termos as pessoas capacitadas.

Temos os processos alinhados, pessoas capacitadas, configurações realizadas adequadamente, funcionalidades com problemas mapeadas, reportadas e a solução sendo acompanhada através de reuniões realizadas metodicamente, rotina para testes de novas funcionalidades e reciclagem sendo realizadas a cada nova versão, agora temos que assegurar que novas necessidades possam ser implementadas.

O ciclo de controle e desenvolvimento deve ser o mesmo, independente de ser interno ou através de fornecedor. Para assegurar que as prioridades de negócio sejam atendidas, que as estratégias serão atingidas, precisamos criar um comitê para discussão e alinhamento das prioridades.

O importante é selecionar um grupo de funcionalidade que traga mais benefícios para o negócio. Por isso, a cada uma deverá ser identificado os benefícios quantitativos e financeiros, bem como a que objetivos de negócio está atendendo, as estratégias que serão alcançadas. Depois de selecionar o grupo de funcionalidade que trará maiores retornos, deverá ser elaborado um cronograma para detalhamento, para então proceder a alinhamento com a área de desenvolvimento dos aplicativos.

Depois de alinhado e assegurado que orçamento e estabelecido os prazos de desenvolvimento, deve se fazer reuniões de acompanhamento e evolução. Durante esta etapa, nenhuma funcionalidade nova deverá ser agregada ao grupo e se já estiver em desenvolvimento é importante que se conclua para então entrar com uma requisição de mudança (ou que se faça uma avaliação para determinar se interrompe e retira a funcionalidade do ciclo de entrega).

Tendo concluído o desenvolvimento das funcionalidades (lote de desenvolvimento) deverá ser disponibilizado para que se realizem os testes de forma adequada, proceda aos ajustes nos processos e conduza a adequação do material de treinamento e depois assegure a reciclagem das pessoas para o alinhamento entre a necessidade do negócio e as pessoas adequadamente treinadas.

Quando desenvolvemos funcionalidades segundo esta metodologia, obedecendo aos procedimentos, iremos assegurar melhores resultados para o negócio e não inseriremos problemas nos processos.

Temos e precisamos nos certificar de que os sistemas, as pessoas e processos estão adequadamente alinhados e que elas compreendam o quê e como fazer para que o negócio possa alcançar as estratégias definidas para ele.

Fazer diferente é termos a certeza que introduziremos problemas e erros e que o prejuízo para o negócio será muito maior que qualquer benefício que possamos pensar ou desejar.

foto por: Jordan Whitfield on Unsplash

Nossos equívocos – Ladeira abaixo

Nossos equívocos – Ladeira abaixo

Não temos muito que fazer quando estamos ladeira abaixo, perdendo mercado e competitividade e já não somos os primeiros. Temos e precisamos repensar o quê e como estamos fazendo, inclusive aceitarmos as perdas para recuperarmos o controle.

Imaginando que não percebemos a nossa arrogância, que estávamos anestesiados pelo sentimento de sermos os melhores por anos consecutivos, que o cliente nunca nos abandonaria e que não tínhamos concorrentes que pudessem nos alcançar, então, nos folgamos e quando acordamos o nosso sonho virou um pesadelo, já estávamos perdendo mercado, não éramos mais a marca lembrada em primeiro lugar, mas em segundo, talvez terceiro. Já tínhamos perdido um Market share significativo. O que isto significa? Que estamos ladeira abaixo, como uma bola de neve e o processo precisa ser interrompido.

A grande questão que precisamos colocar: é possível estancarmos um processo deste? Sim, é possível, mas implica em realizar mais perdas de forma controlada, repensarmos o que estamos fazendo e nos reprogramarmos. Quando maior a organização, mais complexo, demorado e maior a perda, mas por uma questão de sobrevivência e estancamento da crise temos e precisamos fazer.

O que envolve? Repensarmos a cultura organizacional, desfazermos ou deixarmos de fazer determinada linha de produtos ou serviço, demitirmos pessoal, mas para esta decisão temos que fazer uma análise e um diagnóstico profundo e preciso para evitarmos que o processo se acelere.

Temos e precisamos separar o joio do trigo, pois se trata de um processo de limpeza da organização e como um tratamento realizado em UTI o propósito é salvar o negócio e estancar o sangramento para assegurar a sobrevivência. Não temos alternativa, outra solução, pois o que precisava e poderia ser feito ao longo de uma jornada, devido a arrogância empresarial, precisará ser feito de um momento para outro, acumulando mais prejuízos que podemos imaginar, pensar ou mesmo desejar.

Uma das coisas a fazer é chamar os magos que existem na organização e que sempre falaram o que precisava ser feito, mas que suas vozes foram abafadas durante este processo. Outra alternativa, seria contar com ajuda externa (isto depende da situação financeira do negócio e do seu tamanho e o quanto já perdemos de faturamento).

Independente de qualquer coisa, precisamos cortar custos onde a produtividade é baixa, onde houve queda de margem, a perda de faturamento é significativa e onde não tem o que ser feito para recuperar. Onde a margem é boa, a ação é buscar ampliá-la e os resultados neste negócio.

Em paralelo disparar um processo de comunicação com os talentos da organização, deixando de forma clara a situação, o que e em quanto tempo será feito e o que precisamos mudar em termos de postura e posicionamento quanto à produtividade, relacionamento com o cliente e a qualidade do produto e serviço.

Trocar pessoas em posição chave é fundamental neste momento e extremamente crítico, pois além de trazer sangue novo para o ambiente, transmite de forma clara o interesse em repensar o negócio e a forma de conduzir o relacionamento com as pessoas que são os verdadeiros parceiros do negócio.

Um canal de sugestão de melhorias e mudanças a serem realizadas é fundamental, pois quem está no dia a dia operacional, pode ver detalhes que podem ser realizados e que farão grande diferença nas mudanças que precisamos fazer.

É importante entendermos que não podemos ter medo de fazer mudanças. É fundamental para pararmos o processo que estamos e retomarmos o crescimento, pois só assim iremos assegurar a sobrevivência do negócio.

foto por: Todd Diemer on Unsplash

Nossos equívocos – A arrogância

Nossos equívocos – A arrogância

Não sobreviveremos se existir em nós qualquer sentimento de arrogância, de acharmos que somos os melhores e que o cliente nunca nos abandonará porque estamos em primeiro lugar, mas precisamos estar atentos e nos renovarmos sempre, criando novos produtos e serviços, nos reinventando todo o tempo.

Quando chegamos ao topo, quando somos o número um e somos lembrados primeiro pelo mercado, é hora de nos preocuparmos com outros aspectos do negócio, pois é neste momento que a arrogância toma conta da organização e de sua cultura.

Talvez o estágio mais crítico para o negócio é quando deixamos de correr atrás da melhoria, do fazer melhor, do inovar porque pensamos e confiamos que somos os melhores, temos o melhor produto, temos assegurado os clientes e passamos a agir com arrogância, deixando de nos preocuparmos com os clientes e concorrentes porque sempre fomos vistos como os primeiros.

Isto não é novidade, nem para empresas de serviço e nem para produtos. Quando existe esta cultura na organização, então é o momento da preocupação, pois ela se tornou a própria inimiga. Ninguém, mas unicamente ela mesma, irá conduzi-la à ruina, pois o cliente deixou de ser importante.

Quando não olhamos mais o cliente com o mesmo desejo de agradar como estávamos no início da jornada, quando não tratamos os concorrentes com o respeito que dávamos quando estávamos lutando por cada percentual do mercado, isto marca a jornada da arrogância que nos levará em curto ou longo prazo à derrocada, pois na medida em que o mercado for percebendo, irá nos abandonar, e a arrogância com relação aos concorrentes prevalece, deixaremos de prestar atenção a eles e quando acordarmos estaremos com um produto defasado, um serviço que não agrada e iniciaremos a jornada ladeira abaixo.

Quando entramos nesta fase, normalmente não prestamos atenção no que está acontecendo e nem como o mercado está mudando e quando acordamos já não somos o primeiro. Temos e precisamos sempre nos ver como dependentes do cliente e sermos os nossos próprios concorrentes, pois para permanecermos, precisamos de inovação constante, nos adequando ao que o mercado está demandando ou a própria transformação que está sofrendo, como precisamos nos ver como o próprio agente desta mudança, oferecendo novos produtos e serviços que possam abrir portas para novas oportunidades.

Temos vários exemplos de posicionamentos de empresas que por diferentes motivos perderam mercado ou mesmo desapareceram. Quem se lembra do que era a VARIG, VASP nos seus segmentos? O que podemos falar da INTEL, temos observado uma reportagem após outra de como ela está perdendo mercado e não agindo ou reagindo conforme os seus concorrentes, ela que já foi dona absoluta do mercado? E o que falar da Oi?

Mas temos exemplos de empresas que reagiram e se reposicionaram de diferentes maneiras no mercado, desfazendo de negócios para construir novos. Abandonando tecnologia que era dominante por novas que estavam surgindo. Exemplos: Philips quando abandonou diversos produtos, como monitores de tubo, quando os monitores de LCD ainda não tinham preponderância no mercado ou quando vendeu sua planta de lâmpadas incandescentes em favor de novas tecnologias. O mesmo fez a GE com diversos negócios.

Não é porque estamos na época de fartura, lucro e produzindo quer dizer que estaremos para sempre no mercado e que dominaremos. Precisamos estar atentos, não podemos nos deixar dominar pela arrogância de achar que sempre será como estamos no momento. Não é porque somos os primeiros que continuaremos a ser, se não respeitarmos os nossos clientes e se não oferecermos produtos inovadores, mesmo que implique em matar o que temos de melhor hoje.

Qualquer negócio irá durar enquanto compreender que dependente integralmente e sempre do cliente e quando entende que precisa inovar em produtos e serviços para não só criar demandas novas, como novos produtos e serviços, mesmo que tenham margens menores, mas que pode atingir um mercado muito maior.

Uma organização somente sobrevive quando entende que precisa se inovar e se reinventar o tempo todo e as pessoas são os instrumentos que irão assegurar isso, especialmente nos dias atuais, pois elas são o capital que pode transformar por inteiro um negócio.

foto: Clem Onojeghuo

Nossos equívocos – a construção do sonho

Nossos equívocos – a construção do sonho

Na construção de nossos sonhos, seja um projeto inovador ou um novo negócio, falhamos quando pensamos que ele termina quando abrimos as portas ou quando o entregamos para a produção e que depende somente de treinamento e não pensamos que requer mais, inclusive mais investimento.

Quantos de nós temos sonhos e sonhamos alto? Mas, quantos de nós pudemos ou conseguimos torna-los uma realidade, seja um projeto na organização que trabalhamos ou sendo um empreendedor, no desejo de construir um negócio próprio? E, principalmente quantos de nós temos falhado na execução do que sonhamos? Precisamos entender que nem sempre os sonhos (projetos) estão errados, somente foram realizados de forma equivocada e sem planejamento ou com um passo maior do que permitiam as nossas pernas.

Olhando os grandes empreendimentos, empresas de sucesso em nossos dias, o resultado que alcançaram, poderíamos até dizer, que a maioria não começaram grandes, talvez, nem sonhavam que cresceriam tanto e que chegariam tão longe.

Temos exemplos? Diversos, como a própria Microsoft, ou a fabricação do primeiro computador pessoal, McDonalds, Tramontina e tantos outros. Começaram pequenos, tinham sonhos que não pensavam em chegar aonde chegaram. Sabemos que nem sempre as coisas ocorrem como foram com eles. O que fizeram de diferente? Ou o que fazemos de diferente que não conseguimos realizar nosso sonho se a ideia é boa?

Não se trata só de uma boa ideia, requer mais. Não se trata de sabermos fazer as coisas, mas, conhecermos os nossos pontos fortes e fracos. Sabermos e compreendermos qual o tipo de ajuda necessária, mas principalmente, precisamos aprender a planejar melhor, pensar um pouco mais, ir além de simplesmente fazer o investimento no negócio ou no projeto. Temos que aprender a pensar no depois.

Qualquer projeto ou sonho pode se tornar realidade, mas precisa ser realizado conforme a prática requerida para o mesmo. Como devemos fazer? Precisamos pensar na construção e depois na execução.

Como assim? Se falarmos de inovação, de uso de uma nova tecnologia, se precisarmos fazer investimentos ou desenvolvimentos, podemos ter o orçamento disponível e justificar os ganhos. Mas, como tirar da teoria e colocar prática? Pensamos que o projeto vai da concepção até a implantação e na implantação somente no aspecto de treinamento. Mas, o projeto quando envolve inovação, não termina nesta etapa e não podemos nos esquecer de que em paralelo à construção e implantação, precisamos realizar outro projeto que é o da transformação do entendimento, conduzir as pessoas a uma mudança da cultura organizacional. Elas precisam aprender a olhar com os mesmos olhos e entendimento de quem concebeu a ideia. A ideia pode ser boa, ter sido bem construída, mas se as pessoas não estão prontas para receber, irá fracassar e impedirá que a empresa passe pela transformação que necessita para sobreviver.

E quando falamos em montar um negócio, um pequeno, um sonho de ser empreendedor, onde normalmente falhamos? Falhamos também no depois. Pois pensamos no investimento para colocá-lo no mercado e não aprendemos a construir o plano de negócio. Achamos que depois das portas abertas os clientes irão aparecer da noite para o dia. E não é verdade. Temos que entender que existe uma jornada de fazê-lo conhecido, seja uma nova ideia ou algo que já exista. As pessoas precisam conhecer a empresa e o quê e como vende.

Por isso, quando montarmos um plano precisamos, para construir o sonho, não pensar somente até que o mesmo se tornou algo real, mas entender que ele se tornará viável depois, somente quando as pessoas compreendem e usam e para isso, precisamos de tempo. Por isso, não importa, sendo um projeto inovador em uma empresa ou mesmo se iniciamos um pequeno negócio, precisamos pensar em como iremos assegurar que as pessoas compreendem a ideia e o quanto de investimento é necessário para que se torne viável operacionalmente.

Algumas vezes, o melhor é pensarmos em como a maioria das empresas que se tornaram sucesso, começaram pequenas e foram crescendo segundo o próprio capital que geravam e não extrapolando recursos ou esperando que as pessoas comprem a ideia só por acharmos que é a melhor.

foto: Remy Baudouin

Estamos na direção certa?

Estamos na direção certa?

Sabemos que os indicadores são a única maneira que temos para nos assegurar que estamos indo na direção certa, os objetivos estratégicos serão atingidos e o nosso destino estará assegurado.

Precisamos responder algumas questões importantes sobre o investimento que fazemos em capacitação e qual o impacto que ele está tendo na organização e no aspecto de conduzi-la na direção que precisamos que ela vá. Não podemos simplesmente criar um programa de desenvolvimento de competências e ao final reconhecermos que não chegamos a lugar algum e que os resultados não foram os esperados.

O que precisamos entender é que não se trata somente de realizar gastos ou em uma visão melhor, fazermos investimentos, precisamos sim compreender o quanto um investimento gerou retorno e trouxe de benefício para a organização. Fazemos isto, não só por causa daquele momento, mas para que aprendamos a fazer ações semelhantes em outras situações.

É importante medirmos e fundamental sabermos se o que estamos fazendo está gerando os resultados que precisamos, mas como medimos? Como acompanhamos? Sabemos que devemos fazer isso por meio de indicadores, mas como chegar aos resultados?

Temos que dividir as ações que estamos realizando e compreender como cada um pode impactar o resultado e, principalmente, se corrigirmos algum rumo na estratégia de negócio, precisamos ter uma ideia clara de como isso irá afetar as ações que estão em curso ou o quanto serão impactadas.

Por exemplo: se estamos realizando uma capacitação de processos, ensinando as pessoas a fazerem do jeito certo, não importando o motivo. Somente uma correção na forma de fazer, ou uma troca de sistema ou ambos. Nestes casos pretendemos reduzir erros ou fazer com mais produtividade, ou ambos. O que precisamos medir? Estes dois aspectos na ponta final. Isto é, quantos erros foram gerados, o quanto e quem está fazendo, quem na estrutura é responsável pela pessoa e se já recebeu treinamento ou não. Simples assim. Por isso, antes de fazermos alguma mudança na organização, precisamos saber se podemos medir ou não, pois se não pudermos, precisamos adequar a tecnologia para que seja viável.

Se estivermos medindo alteração de comportamento, forma de fazer as coisas, maneira de atender um cliente ou que valores queremos que sejam percebidos pelos clientes, como medimos? Simples, podemos usar o mesmo sistema, fazendo entrevistas automáticas sobre o atendimento (isto requer adequação dos sistemas) ou quando fizermos ações que tem por objetivo entrevistar o cliente e colher a sua percepção sobre o atendimento ou serviço recebido.

Da mesma maneira, medimos no nível de detalhe para que possamos tomar as ações corretivas que se fizerem necessárias.

É fundamental, antes de mudarmos qualquer coisa dentro da organização, compreendermos exatamente o impacto que queremos que tenha no negócio. Depois de compreendermos os objetivos estratégicos e como determinada ação irá impactar os resultados ou a cultura organizacional, temos antes de implementar as ações, ajustar a tecnologia ou assegurar a forma de poder medir o que precisamos. Tendo feito isso, agora, podemos iniciar a jornada de adequação das competências que queremos que sejam desenvolvidas.

foto: Heidi Sandstrom.

Melhoria dos processos – Assegurando a melhoria

Melhoria dos processos – Assegurando a melhoria

Tendo o entendimento que os processos documentados têm por objetivo trazer o entendimento sobre como funciona, ser a base para capacitação e a referência para esclarecer dúvidas, precisamos também utilizar o ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Controlar e Analisar) para assegurar que desvios serão corrigidos, melhorias serão implementadas e que novas formas de fazer poderão ser introduzidas.

Processo não é algo estático, não é simplesmente um processo para documentar, guardar e esquecer, mas devemos vê-lo como uma ferramenta que irá suportar o negócio com o objetivo de assegurar a sua estratégia, mas também, ser a base para buscarmos a inovação na forma de fazer, na redução de custos por identificação de oportunidades para se fazer o que fazemos com mais qualidade, mais produtividade.

Depois de desenhado, de capacitadas as pessoas, implementado em produção e que fizemos as medidas de desempenho, precisamos assegurar que o ciclo completo se realize fazendo análise do que está sendo feito para assegurar a busca de melhorias que tragam benefício para o cliente, para a comunidade e principalmente para o negócio, permitindo auferir mais lucro para os acionistas.

Devemos sempre analisar nas seguintes perspectivas: na forma de se fazer (fluxo), nos indicadores que estão sendo alcançados e na possibilidade de introduzir novos procedimentos. Mas sempre: planejar, executar, controlar e analisar, pois este é o ciclo PDCA que irá assegurar a melhoria do processo e o melhor resultado.

Como fazemos a análise na forma de ser fazer? Devemos realizar auditoria “in loco” para confirmar como estão sendo realizadas as atividades, com o intuito de verificar alinhamento e oportunidade de melhoria, auditoria de conhecimento que pode ser realizado através de provas de reciclagem, usando EAD (ensino a distância) que tem o objetivo de verificar o entendimento sobre o processo e assegurar que está sendo realizado conforme previsto, bem como, desenhar as provas de maneira a assegurar que sugestões serão realizadas como uma oportunidade de trazer ganhos para o negócio. E também, através de sessões de revisões com os especialistas, com o objetivo de discutir alinhamento, deficiências, problemas e oportunidades de melhoria que precisam ou que podem ser implementadas.

Outra forma de controlar e analisar é com relação aos indicadores. Como os mesmos estão sendo medidos, os resultados que estão sendo alcançados e oportunidades de melhorias ou se está ocorrendo um desvio muito grande da média, analisar para identificar focos de problemas que precisam ser sanados.

Fazendo o acompanhamento e análise dos processos e dos indicadores, visando assegurar que a estratégia de negócio será cumprida e os objetivos alcançados e quando encontrar desvios, que ações serão realizadas para corrigir. Precisamos também, assegurar identificar oportunidades de melhorias.

Como buscamos as melhorias? Fazemos isso através de um canal de sugestão, das sessões de revisão e quando realizando as auditorias. Em todas estas situações temos oportunidades de busca-las para o processo e maneiras de inovarmos a forma de fazer.

Depois de identificadas as oportunidades com os especialistas, discutirmos e montarmos plano de negócio, estabelecermos o projeto para implementar. Para fazermos estas discussões de processo, não precisamos nos reunirmos sempre, mas utilizarmos fóruns de discussão para que tenhamos registradas as sugestões e todos os pontos colocados pelos participantes.

Não melhoramos a forma de fazer e nem conseguiremos enxergar a importância dos processos para a organização se não utilizarmos as ferramentas e recursos que estão disponíveis para assegurarmos o alinhamento com o negócio e oportunidades para melhorar o que fazemos.

Que possamos aprender a ver os processos não como um impedimento, mas como ferramenta que nos permitirá melhorar o que fazemos no ambiente que estamos inseridos.

foto: Byron Sterk

Melhoria dos processos – medindo e confirmando

Melhoria dos processos – medindo e confirmando

Não se controla processos se não fizermos a medição de desempenho e controle, se não tomarmos as medidas de correção que se fizerem necessárias em cada etapa. Medindo é a única maneira que temos para assegurar que as pessoas estão entendendo o que precisa ser feito e como tem que ser feito.

Não se trata somente de conhecermos os problemas, de compreendermos as causas, de entendermos como os processos funcionam tendo-os documentados, precisamos medir o que estamos fazendo, cruzar com as metas estabelecidas e assegurar que estejam conforme o padrão de desempenho planejado.

Por isso, precisamos assegurar que as pessoas estejam capacitadas para desempenhar o que precisa ser feito com o conhecimento necessário para desempenhar com eficiência, por isso, o treinamento é fundamental.

Mas além do treinamento e da documentação, precisamos medir o que estamos fazendo para assegurar que estão sendo desempenhadas dentro do padrão estabelecido, isto é, conforme os indicadores que foram definidos para os processos.

Como fazemos o acompanhamento? Podemos fazer através dos sistemas, emitindo relatórios conforme estabelecido em plano de ação para melhoria. Caso não tenha, então devem ser medidos usando (mesmo que manualmente), planilhas de trabalho para calcular os indicadores.

Quando não é possível fazer através de planilhas ou relatórios do sistema, então precisamos fazer as medidas “in loco”, fazendo o acompanhamento para assegurar que está sendo feito conforme planejado com o critério de qualidade que foi definido.

Quando encontramos desvios precisamos estabelecer, caso necessário, planos de ação para realizar a correção necessária. Diante de desvios não podemos ficar passivos, mas assegurar que as medidas necessárias sejam tomadas para que o processo funcione conforme o planejado.

Estas medidas devem ser definidas conforme padrão de verificação e acompanhamento e apresentados aos gestores responsáveis: nível operacional, tático ou mesmo estratégico.

Quando houver desvio, deve ser explicado, caso necessário, o plano de ação deve ser estabelecido para trazer o processo para o nível de controle que é imprescindível para assegurar a qualidade ao cliente e a performance esperada para ele.

Sem medir, não chegaremos onde precisamos, sem acompanhar o que estamos fazendo não alcançaremos as metas e nem a estratégia para o negócio. Mesmo que a nossa contribuição seja pequena em um contexto maior é tão importante quanto qualquer outra área dentro da empresa.

Medirmos, acompanharmos e reportarmos são as únicas formas de assegurarmos que teremos os processos sob controle e que anteciparemos futuras causas de problemas para o desempenho como desejamos.

foto: Veri Ivanova