29ago29/08/2017

A importância do ITIL para o negócio

Introdução

Precisamos compreender a importância do ITIL para o negócio e como pode suporta-lo para adotarmos as suas boas práticas, mas também, extrairmos todo o potencial que podemos de uma biblioteca como esta que tem o propósito de repensar as funções de TI dentro das organizações ou como estas devem prestar serviços de tecnologia da informação para seus clientes internos e externos.

O que é ITIL?

ITIL® é resultante do acrônimo: “Information Technology Infrastructure Library”. Trata- se portanto de uma biblioteca com as melhores práticas que podem ser adotadas pelas áreas de TI (Tecnologia da Informação) para suportar o negócio ou para empresas de serviços ligadas a desenvolvimento de aplicações nesta área, incluindo suporte, outsourcing, etc.

É importante compreendermos que é uma biblioteca de melhores práticas e não uma solução pronta. Para a adotarmos precisamos compreender em detalhe e assim, tirarmos o melhor proveito da mesma, ajustarmos ao nosso negócio e aplica-la respeitando os benefícios e itens críticos que a compõem.

Como Podemos entender o ITIL?

Devemos compreender ITIL como uma abordagem amplamente aceita para realizar o gerenciamento dos serviços de TI no mundo. Esta pode ajudar indivíduos e organizações a usar TI para realizar mudanças, transformação e crescimento do negócio de forma efetiva e reduzindo riscos, problemas e, principalmente, minimizando os impactos para o negócio.

Precisamos ver esta prática com o objetivo principal de reduzir os impactos que podem provocar no negócio quando mal estruturada, como processos deficientes ou mesmo inexistentes.

O que significa as melhores práticas do ITIL®?

A base de sustentação das práticas ITIL é que os serviços de TI estão ou precisam estar alinhados às necessidades do negócio e que tem o propósito de apoiar seus processos principais (“core business processes”). As suas práticas fornecem orientação para organizações e indivíduos, sobre como usar a TI como uma ferramenta para facilitar a mudança de negócios, transformação e crescimento.

É interessante compreender que o ITIL é mapeado na Parte II do ISO 20000. Isso reconhece a forma como o ITIL pode ser usado para atender aos requisitos estabelecidos para a certificação ISO 20000 e a natureza interdependente com o ITIL.

Este é o primeiro mapeamento que o ISO (Organização Internacional de Normalização) permitiu fazer parte de seus padrões.

A Melhor Prática de Gestão de Serviços de TI da ITIL é apoiada por um esquema de certificação que permite que os profissionais demonstrem suas habilidades na adoção e adaptação da estrutura para atender às suas necessidades específicas.

A origem do ITIL

O ITIL originou-se como uma publicação oficial de agências governamentais do Reino Unido. Em janeiro de 2014, a propriedade da ITIL foi transferida para a Axelos, uma joint venture do governo do Reino Unido e a Capita, uma empresa internacional de serviços terceirizados e de serviços profissionais.

A gestão de serviços de TI é muitas vezes equiparada à Biblioteca de infraestrutura de tecnologia da informação (ITIL), embora haja uma variedade de padrões e estruturas que contribuam para a disciplina geral.

O que precisamos compreender é que as bibliotecas e práticas não foram criadas de uma única vez, mas foram implementadas primeiramente para os serviços de TI (operações), depois foi expandindo e atendendo outras áreas. E estas práticas têm sido revistas e atualizadas.

Quando ITIL foi introduzido pela primeira vez no final de 1980, ele se concentrou nas áreas operacionais onde o foco era necessário no momento. O escopo foi ampliado e quando a abordagem do ciclo de vida foi introduzida, abriu novos caminhos ao incluir orientação pela primeira vez, em relação à área vital da estratégia de serviços.

Usuários do ITIL

O ITIL foi adotado por milhares de organizações em todo o mundo, incluindo a NASA, a Microsoft e o HSBC, IBM, Walt Disney Company e a Müller Dairy.

No site da AXELOS existem diversos cases de uso do framework, não perca a oportunidade conhecer e ver estas experiências e para descobrir como eles usaram para melhorar suas empresas.

As principais práticas do ITIL

As melhores práticas da ITIL estão atualmente detalhadas em cinco principais publicações:

Estratégia de serviço ITIL
Projeto de serviço ITIL
Transição de Serviço ITIL
Operação do serviço ITIL
Melhoria contínua do serviço ITIL.

Esses cinco tópicos (publicações) mapeiam todo o ciclo de vida do serviço ITIL, começando pela identificação das necessidades do cliente e dos drivers dos requisitos de TI, até a concepção e implementação do serviço e, finalmente, a fase de monitoramento e melhoria do serviço.

Para termos uma visão melhor em termos de diagrama, na figura abaixo podemos compreender como as bibliotecas do ITIL suportam o negócio.

Estratégia de serviço de ITIL

Primeiro aspecto importante a compreender é que ITIL não existe para si mesmo e nem suporta a si mesmo, mas parte da premissa que as suas bibliotecas, os padrões e melhores práticas existem para suportar o negócio.

Partindo desta premissa que TI existe para suportar o negócio, todos os seus serviços devem estar organizados de maneira que as estratégias sejam o fundamento que norteiam tudo que será feito, pois é uma área de suporte. Isto tanto para a área interna que serve o próprio negócio, como o entendimento de qualquer empresa na área de serviço de tecnologia precisa compreender que o seu negócio existe para atender um cliente a atingir suas estratégias.

Por isso, a “Estratégia de Serviço ITIL” fornece orientação sobre a importância para todas as organizações que é preciso ter uma estratégia de TI eficaz para poder suportar de forma adequada e eficiente a estratégia de negócios que estão claramente e objetivamente definidas.

A estratégia de serviço da ITIL é o ponto de partida do ciclo de vida do serviço, definindo a visão, direção e muitos dos objetivos, políticas, requisitos e metas para os outros estágios do ciclo de vida e os processos e funções dentro deles.

Simplificando, a estratégia acabará por decidir e justificar quais serviços serão prestados a quem, quando, de que maneira e a que custo – fácil de dizer, mas nem sempre fácil de implementar e muito menos de alcançar.

O que temos dentro desta biblioteca do ITIL? Temos os processos da estratégia de serviço definidos e organizado, como: gerenciamento de estratégias para serviços de TI; gestão de portfólio de serviços; gestão financeira para serviços de TI; gestão da procura; gestão de relacionamento comercial.

Nesta biblioteca de serviços temos esclarecimentos em torno da criação de valor com diferenciação entre valor agregado e valor realizado, tabela para dar melhores exemplos de utilidade e garantia. E a orientação de gestão financeira incluindo: orçamento, contabilidade e cobrança.

O gerenciamento de relacionamento comercial, por exemplo, é coberto como um processo e também como um papel. A diferenciação entre o gerenciamento de relacionamento comercial para diferentes tipos de provedor de serviços.

Nesta biblioteca temos também, detalhes de como os clientes diferem dos usuários e consumidores, os conceitos de clientes internos e externos. O papel das unidades de negócios e outros departamentos de TI como clientes. A questão de TI como um provedor de serviços externos.

Tem detalhes sobre governança de TI, incluindo sua definição e o que significa, a diferença entre ela e gerenciamento, um quadro de governança e como o gerenciamento de serviços se relaciona com ela.

Em resumo, uma estratégia de TI efetiva é essencial para todas as organizações de gerenciamento de serviços de TI. Nesta biblioteca encontra-se orientação sobre como avaliar, planejar, implementar e gerenciar a estratégia como estratégia.

Desenho dos Serviços ITIL

O desenho dos serviços de ITIL ou “ITIL Service Design” fornece orientação para o desenho, detalhamento dos serviços de TI apropriados e inovadores para atender aos requisitos de negócios acordados atuais e futuros.

Esta biblioteca descreve os princípios de desenho de serviços e procura identificar, definir e alinhar a solução de TI com o requisito de negócios. Ele também introduz o conceito do pacote de serviço e olha, também, para o aspecto de selecionar o modelo de projeto de serviço apropriado.

Nesta biblioteca temos aspectos de métodos, práticas e ferramentas para alcançar a excelência em desenho de serviços. Discute os fundamentos dos processos e aspectos para o seu desenho.

Aborda as questões de acordo dos requisitos do cliente e da empresa para a produção de projetos de soluções de bom serviço. Inclui no desenho aspectos como: os requisitos funcionais, os requisitos dentro dos acordos de nível de serviço (SLAs), os benefícios do negócio e as restrições gerais de projeto.

Qual o foco da ITIL para o desenho de serviços?

Novos serviços de TI ou alterados (incluindo projetos encerrar serviços de TI)
E também práticas, processos e políticas de TI

Ou seja, tudo o que é necessário para facilitar a introdução bem sucedida de serviços de TI em ambientes suportados.

A melhoria contínua dos serviços é outra coisa considerada na incorporação no desenho de serviços para garantir que as soluções e os projetos se tornem ainda mais efetivos ao longo do tempo e identificar tendências em mudança no negócio que possam oferecer oportunidades de melhoria.

As atividades de desenho de serviço podem ser periódicas ou baseadas em exceções quando elas podem ser desencadeadas por uma necessidade ou evento específico.

Os processos importantes para o desenho de serviços são: coordenação de desenho, gerenciamento de catálogo de serviços, gerenciamento de nível de serviço, gerenciamento de disponibilidade, gerenciamento de capacidade, gerenciamento de continuidade de serviços de TI, gerenciamento de segurança de informações e gerenciamento de fornecedores.

Embora esses processos sejam descritos em detalhes no Projeto de Serviço ITIL, deve-se notar que quase todos eles também são ativos em todas as outras fases do ciclo de vida do serviço. Todos os processos dentro do ciclo de vida do serviço devem ser estreitamente relacionados para gerenciar, projetar, suportar e manter os serviços, a infraestrutura de TI, o meio ambiente, as aplicações e os dados.

Precisamos compreender que qualquer provedor de serviços de TI deverá fornecer qualidade ao cliente interno ou externo e deve ter a capacidade de projetar serviços que atinjam suas expectativas, em seguida, continuar a melhorar continuamente ao longo do tempo.

Serviços de Operação do ITIL

“Operação de Serviço” ou “Service Operation” é onde o negócio finalmente percebe o valor de seus investimentos em TI. E é percebido quando fornece serviços de TI a negócios, clientes e usuários no dia a dia, garantindo que os níveis de qualidade acordados com eles sejam atendidos ou excedidos.

As organizações de entrega de TI enfrentam muitos desafios com esse objetivo, pois o foco deve ser em ter uma postura mais pró-ativa que reativa, oferecer alta qualidade ao mesmo tempo em que reduz custos ou focar a estabilidade versus a capacidade de resposta ao negócio – todos apresentam um delicado equilíbrio que ocorre todos os dias.

Nesta biblioteca tem orientações valiosas para enfrentar esses desafios, como: detalhes para a organização da prestação de serviços através das funções de gerenciamento de operações, gerenciamento técnico e gerenciamento de aplicativos integrados à mesa de atendimento que fornece um vínculo chave entre suas atividades e o negócio.

Ele identifica como vincular atividades operacionais ao valor da organização e como encadear infraestrutura e gerenciamento de serviços para obter qualidade e valor.

Tem também, detalhes que abordam as atividades operacionais do dia-a-dia para a execução de uma infraestrutura operacional. Estes incluem atividades em torno de agendamento de tarefas, backup / restauração, gerenciamento de impressão e saída, suporte de servidor e mainframe, gerenciamento de rede, gerenciamento de armazenamento e gerenciamento de bancos de dados, middleware, desktops e tecnologias de internet. Além disso, o gerenciamento das instalações físicas que hospedam os ativos do serviço de TI.

O foco são nos cinco principais processos de operação do serviço que mantêm todas essas atividades de suporte e entrega em conjunto:

Gerenciamento de incidentes que se concentra em retornar usuários a operações de serviço de estado normal o mais rápido possível para minimizar o impacto no negócio.
Gerenciamento de problemas que se concentram em reduzir ou eliminar incidentes completamente através de técnicas proativas para identificar suas causas e remover essas causas da infraestrutura.
Requisição de solicitação que se concentra no gerenciamento eficiente do ciclo de vida dos pedidos de serviço dos usuários.
Gerenciamento de eventos que se concentra em monitorar e decifrar o fluxo contínuo de informações sobre o status dos componentes do serviço para detectar mudanças no estado ou desempenho, reconhecendo os eventos antes de impactar o negócio.
Gerenciamento de acesso que se concentra em proteger a confidencialidade, integridade e disponibilidade de ativos garantindo que apenas usuários autorizados possam acessá-los ou modificá-los.

Além disso, temos orientação sobre as funções, medições, relatórios e orientação suplementar de operação do serviço com o objetivo de vincular a operação ao valor do negócio e a melhor qualidade.

Serviço de transição do ITIL

A “Transição de Serviço do ITIL” ou “ITIL Service Transition” fornece orientações sobre como gerenciar muitos tipos diferentes de transição.

Esta orientação ajuda a garantir que os requisitos da estratégia de serviços desenvolvidos no desenho, sejam efetivamente realizados na operação, enquanto controlam os riscos de falha e subsequentes interrupções.

O foco principal desta biblioteca é a introdução de serviços novos e alterados, mas o escopo também inclui a transição de recursos de provedores, tais como sistemas de informação de gerenciamento e ferramentas, tecnologia e arquiteturas de gerenciamento, processos e métodos e métricas de medição.

Para cada serviço novo ou alterado, todos estes aspectos são definidos em um pacote que é criado durante a fase de desenho do ciclo de vida e implementado durante a fase de transição.

A Transição de Serviço da ITIL também discute a primeirização, terceirização e encerramento de serviços e aspectos da organização e gerenciamento de partes interessadas necessárias para garantir o sucesso das transições.

O sistema de gerenciamento de configuração (CMS) e o sistema de conhecimento de serviços (SKMS) descritos sustentam todos os aspectos do gerenciamento, ao longo de todo o seu ciclo de vida.

Eles fornecem acesso controlado a dados, informações e conhecimento atualizados que a equipe de TI precisa para fornecer serviços e tomar decisões informadas e apoiar a aprendizagem e o desenvolvimento organizacional.

Alguns processos de transição de serviços têm um amplo escopo com interação em todo o ciclo de vida do serviço:

Gestão da mudança
Gerenciamento de ativos e configuração de serviços
Gestão do conhecimento.

Outros processos de transição do serviço dizem respeito especificamente ao gerenciamento das transições de serviços:

Planejamento e suporte de transição
Gerenciamento de lançamento e implantação
Teste de serviço e validação
Alterar a avaliação.

Todos esses processos de transição de serviços interagem uns com os outros, para fornecer valor ao provedor de serviços e seus clientes. Esse valor pode ser visto em:

Melhoria da estimativa de custos, cronogramas, requisitos de recursos e riscos para serviços novos e alterados.
Configuração de expectativas melhorada para todas as partes interessadas, incluindo clientes, usuários, fornecedores, parceiros e projetos.
Riscos reduzidos e aumento do número de mudanças bem sucedidas.
Custo reduzido e impacto das alterações falhadas.
Controle aprimorado dos ativos e configurações do serviço.

A orientação na Transição de Serviço da ITIL é relevante para todas as organizações de TI, desde o menor departamento interno até o maior provedor de serviços externos, nos setores públicos e privados e em todos os tipos de indústria. Não se preocupa apenas com os aspectos operacionais da mudança, mas com o gerenciamento completo do ciclo de vida de todos os aspectos da transição do serviço.

A mudança de TI em grande escala geralmente é conduzida através de iniciativas de projetos ou programas. Isso pode ser visto fora do “gerenciamento de mudanças” e não considerado uma preocupação com o gerenciamento de serviços até que seja hora de implementar.

No entanto, a experiência nos ensina que esta abordagem raramente produz o melhor benefício para o negócio. Os gerentes de programas e projetos acharão útil a orientação na transição do serviço ITIL ao planejar testes e validação de serviços, lançamento e implantação.

Melhoria continua do ITIL

A biblioteca de “Melhoramento Contínuo do Serviço ITIL” ou “Continual Service Improvement” fornece orientação para a identificação de oportunidades de melhoria em todos os aspectos do ciclo de vida do serviço.

Os comentários de qualquer etapa do ciclo de vida do serviço podem ser usados para identificar oportunidades de melhoria para qualquer outra etapa do ciclo de vida. O Melhoramento contínuo do serviço ITIL também analisa os requisitos de resultados comerciais em mudança e sugere como esses requisitos podem ser atendidos pela entrega de serviços de TI cada vez melhores.

Desde o início, uma das pedras angulares da ITIL foi que as oportunidades de melhoria deveriam ser buscadas e implementadas. Uma parte integrante de cada processo tem sido a necessidade de medir eficiências e eficácia com a visão de analisar essas e buscar oportunidades para fazê-lo melhor.

Se não melhorarmos continuamente, efetivamente estaremos perdendo terreno para os nossos concorrentes e outros em nossa indústria. Identificamos nossos pontos fortes e construímos sobre eles para garantir que permaneçam, e ainda mais importante: procuramos áreas de fraqueza para que possamos corrigi-las e aprimora-las.

A Melhoria Contínua do Serviço oferece orientação sobre formas de medir, revisar e atuar para identificar e adotar melhorias na prestação de serviços.

Especificamente, o “ITIL Continuous Service Improvement” usa uma série de técnicas para reconhecer o que precisa melhorar. Não se trata de melhorias por ação, mas para o benefício do negócio, de modo que qualquer iniciativa deve ter uma abordagem clara sobre o retorno financeiro do investimento ou um retorno na forma de valor para o negócio de um Natureza não-financeira.

Uma técnica utilizada é delineada no processo de melhoria em sete etapas que monitora os dados de desempenho e analisa isso para finalmente transformá-lo em conhecimento e sabedoria, o que pode ser aplicado para melhorar a maneira como entregamos nossos serviços.

A Melhoria Contínua do Serviço ITIL também analisa formas de avaliar as organizações e explora o benchmarking dos níveis de maturidade de uma organização. A medição e o relatório cobertos – inclue: o balanced scorecard.

Se quisermos oferecer consistentemente serviços de qualidade ao cliente interno ou externo, devemos atender às suas expectativas e melhorar ao longo do tempo.

Para maiores informações, leia mais sobre ITIL

Para obter mais informações sobre a abordagem de gerenciamento de serviços da ITIL e seus benefícios, leia “white paper” disponibilizados no site da AXELOS.

Como podemos te ajudar?

Se deseja conhecer e compreender como o ITIL pode ajudar a tua área de TI, procure-nos, teremos o maior prazer em ajudar a tua empresa nesta jornada. Leia mais sobre como podemos ajudar em processos: portifólio.

Nós treinamentos de forma presencial como através de nossa plataforma de ensino a distância. Leia mais em como podemos ajudar acessando: Capacitando os talentos humanos e também nossa plataforma de ensino da distância: SCHOLEIO – gerando conhecimento e capacitando geração.

foto por: PEXELS

28ago

Pessoas: o componente organizacional mais importante

Dos componentes organizacionais: Capital, Pessoas, Tecnologia e Processos, precisamos entender que as pessoas são os mais importantes e assim estamos começando a compreender como uma organização funciona e onde ela pode chegar.

foto por: Breather

Precisamos compreender que embora todos os componentes organizacionais sejam importantes, destes, as pessoas são mais, pois através delas podemos resolver todos os problemas nos demais elementos que compõem a organização.

Por que são importantes?

Por um simples fato. Podemos perder toda a documentação sobre processos, mas as pessoas serão capazes de reconstruir cada um, da mesma maneira ou melhores. Se perdermos, por algum desastre, toda a tecnologia, não só seremos capazes de continuar a tocar o negócio (mesmo com dificuldades), poderemos reconstruir o que fizemos. Se perdermos o capital, tivermos dificuldades financeiras, através das pessoas, se há o comprometimento, poderemos reconstruir o negócio. Agora, se por um acaso, perdermos as pessoas, os danos que sofreremos e inclusive a própria sobrevivência do negócio pode estar comprometida, pois o conhecimento que têm sobre a organização, sua cultura e valores estão arraigados nas mesmas.

Como precisamos ver as organizações?

Se quisermos sobreviver a curto, médio e longo prazo, precisamos tratar as pessoas, o capital humano, os talentos humanos no centro de toda a estrutura organizacional, pois é através delas que o negócio deve girar quando pensamos a longo prazo.

A figura ao lado destaca a importância das pessoas na organização.

Os elementos importantes de uma organização

O que devemos fazer quando entendemos a importância do capital humano?

Quando compreendemos a importância dos talentos humanos para a organização, precisamos estruturar o seu desenvolvimento, alinhados com a estratégia e objetivos organizacionais, transmitindo o conhecimento, as técnicas e métodos que as auxiliarão no seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Precisamos inserir as pessoas na cultura organizacional

Mais do que capacitá-las nas técnicas e métodos para o desempenho profissional, precisamos ensiná-las e conduzi-las na absorção dos valores da cultura organizacional, para que ao se sentirem partes do processo possam dar o melhor de si para que os objetivos organizacionais possam ser alcançados.

Tendo inserido os talentos o que mais precisamos fazer?

Tendo o entendimento da capacitação tanto no aspecto de técnicas e métodos e a sua inserção nos valores da organização, precisamos entender que temos que desenvolver modelos que precisam se repetir, por isso, chefes precisam compreender que não estão ali ocupando um cargo, somente para dizer o que fazer, mas para atuarem com líderes e ensinar as pessoas a fazer o que é necessário pelo exemplo.

Podemos perguntar: o que mais?

Tudo isso somente terá resultado se criarmos dentro da organização um processo de comunicação efetivo, segundo o entendimento que cada nível da organização possa compreender a comunicação que transmitida, de forma alinhada e consistente, o quê e como precisa ser feito.

E concluindo sobre pessoas.

Precisamos compreender que as pessoas são seres sociais e precisam se relacionar, sentir que fazem parte de algo, e algo maior que elas mesmas e que precisam ser respeitadas como pessoas, mas também, o compromisso que temos com elas, transmitida pela comunicação que fazemos, precisa ser confirmada por meio das ações, para que não seja implantada uma cultura que reflita outra realidade.

Como podemos ajudar?

Podemos fazer diferença na tua empresa, ajudando a repensar os talentos humanos e conduzi-los na jornada de alinhamento com a estratégia organizacional. Como? leia mais em: Capacitação dos talentos humanos. E podemos fazer isso de forma presencial ou através de nossa plataforma de ensino a distância: Scholeio: Gerando conhecimento e capacitando gerações. Compreendemos a importância das pessoas, a criticidade de telas comprometidas com o negócio, com os objetivos estratégicos e alinhadas a missão, visão e valores da empresa.

31jul

Ser Gerente – Interação com o superior imediato

Ser gerente não se trata somente de ocupar um cargo e de ser a ligação entre a chefia e os subordinados, mas um filtro para balancear a carga da equipe, um negociador com o superior imediato para assegurar que os objetivos e estratégias de negócio serão realizados através do trabalho da equipe.

Precisamos compreender que ser gerente, ser um gestor de área, não importando o nível na hierarquia, não é e nem deveria ser nada especial, deve e tem que ser resultante da expressão de talento adquirido e do plano de desenvolvimento de carreira e expressão de líder entre o grupo.

É fácil ser gerente? Sim e não! Sim quando há uma compreensão do papel, da responsabilidade perante a organização e os liderados. Mas um gestor deve ser, antes que uma expressão do cargo que ocupa, um líder para que possa ajudar a organização alcançar os seus objetivos através das pessoas, mas também, honrando e ajudando essas mesmas pessoas no desenvolvimento de suas carreiras.

É difícil? Sim, pois se não compreendermos que se trata de agir segundo a orientação e entendimento do que foi acordado com o nível superior, de compreender que tem que agir como filtro, para não carregar a equipe e nem gerar estresse, coordenando o trabalho, priorizando e negociando com o superior imediato o que pode ou não fazer, o que tem capacidade e quando, segundo o entendimento.

Como lidar com o superior? Ter uma comunicação clara. Se não entendeu o que ele quer, deve-se perguntar. Se receber uma tarefa para ser realizada, confirme o entendimento. Não sabe fazer? Pedir ajuda e orientação para que possa responder da maneira que ele espera. Discutir as estratégias de negócio, assegurar como pode e irá contribuir para que a organização alcance os objetivos.

Discutir alternativas e forma de fazer melhor, inovações que podem ser implementadas, ganhos que podem ser alcançados, ouvir opiniões, discutir detalhes. Esperar todas as respostas que precisa dele? Não! Pois como você, ele também não tem conhecimento em todas as áreas. Se tiver dificuldade, deve e precisa ajuda-lo, se não sabe como fazer, buscar ajuda e conhecimento em outras áreas com outras pessoas para que possa ajudar o superior e a própria equipe.

Temos que entender que a comunicação entre você e o superior imediato deve ser clara e verbal e depois precisa ser formalizada, estabelecendo assim um acordo de serviço que esteja alinhado com as expectativas do negócio.

Lembre-se sempre que no relacionamento com o superior imediato, o fundamental é a comunicação clara, o estabelecimento de metas aceitáveis com base na capacidade de produção da equipe, nas mudanças e principalmente, se não puder cumprir o que combinou, deve e precisa sempre, tratar com urgência a renegociação de data. Pior que não informar que não irá cumprir, é não cumprir e informar depois.

Importante, você é o filtro, precisa aprender a gerenciar, tratar das expectativas da empresa e do que pode ser produzido com a equipe que tem. Não caia no erro de querer colocar pressão para fazer o que não dá para fazer no tempo que é solicitado pela empresa, precisa sempre, negociar prazos razoáveis.

Por isso, não se trata de fazer o que quer, pois “mostrar trabalho” não está no responder sempre “sim” e em se comprometer com prazos não factíveis, e depois querer jogar a culpa na equipe que não fez. Um gerente precisa compreender que ele é o responsável, ele representa a equipe. Se não fizeram, a incompetência não é dela, mas dele que não soube negociar e nem gerenciar de forma adequada.

Se for novo na função, precisa aprender o segredo de ser chefe, ser líder e principalmente, ser um bom negociador com o time e com o superior imediato, pois não se trata de fazer pressão, mas o entendimento que tudo precisa ser feito com eficiência, buscando sempre uma nova forma de fazer com eficácia, tendo a habilidade de negociar para não se comprometer com o que não pode ser feito.

Então, precisa aprender a usar a expertise que tinha na experiência técnica e junte aos conceitos e forma de se fazer gestão, buscando sempre aprimorar na função e no relacionamento com o superior imediato fundamentado em suas opiniões, sugestões e alinhamentos que venham a fazer.

Foto por Helloquence on Unsplash

28jul

Aplicativos de negócio – Evoluindo o negócio

Não podemos assegurar o desenvolvimento de funcionalidades para que o negócio evolua e permita maiores benefícios se não houver um processo alinhado para controlar o que será e como foi realizado, bem como termos as pessoas capacitadas.

Temos os processos alinhados, pessoas capacitadas, configurações realizadas adequadamente, funcionalidades com problemas mapeadas, reportadas e a solução sendo acompanhada através de reuniões realizadas metodicamente, rotina para testes de novas funcionalidades e reciclagem sendo realizadas a cada nova versão, agora temos que assegurar que novas necessidades possam ser implementadas.

O ciclo de controle e desenvolvimento deve ser o mesmo, independente de ser interno ou através de fornecedor. Para assegurar que as prioridades de negócio sejam atendidas, que as estratégias serão atingidas, precisamos criar um comitê para discussão e alinhamento das prioridades.

O importante é selecionar um grupo de funcionalidade que traga mais benefícios para o negócio. Por isso, a cada uma deverá ser identificado os benefícios quantitativos e financeiros, bem como a que objetivos de negócio está atendendo, as estratégias que serão alcançadas. Depois de selecionar o grupo de funcionalidade que trará maiores retornos, deverá ser elaborado um cronograma para detalhamento, para então proceder a alinhamento com a área de desenvolvimento dos aplicativos.

Depois de alinhado e assegurado que orçamento e estabelecido os prazos de desenvolvimento, deve se fazer reuniões de acompanhamento e evolução. Durante esta etapa, nenhuma funcionalidade nova deverá ser agregada ao grupo e se já estiver em desenvolvimento é importante que se conclua para então entrar com uma requisição de mudança (ou que se faça uma avaliação para determinar se interrompe e retira a funcionalidade do ciclo de entrega).

Tendo concluído o desenvolvimento das funcionalidades (lote de desenvolvimento) deverá ser disponibilizado para que se realizem os testes de forma adequada, proceda aos ajustes nos processos e conduza a adequação do material de treinamento e depois assegure a reciclagem das pessoas para o alinhamento entre a necessidade do negócio e as pessoas adequadamente treinadas.

Quando desenvolvemos funcionalidades segundo esta metodologia, obedecendo aos procedimentos, iremos assegurar melhores resultados para o negócio e não inseriremos problemas nos processos.

Temos e precisamos nos certificar de que os sistemas, as pessoas e processos estão adequadamente alinhados e que elas compreendam o quê e como fazer para que o negócio possa alcançar as estratégias definidas para ele.

Fazer diferente é termos a certeza que introduziremos problemas e erros e que o prejuízo para o negócio será muito maior que qualquer benefício que possamos pensar ou desejar.

foto por: Jordan Whitfield on Unsplash

27jul

Aplicativos de negócio – Resolvendo os problemas

Precisamos assegurar que tendo os processos e as pessoas capacitadas de forma alinhada com a estratégia de negócio e nos certificar que o sistema está devidamente configurado e que os problemas estão adequadamente reportados e que todas as funcionalidades estejam conforme prescrito.

Tendo a compreensão de que a maior parte dos problemas que temos está relacionados a processos e capacitação não adequadamente desenvolvidos ou não aplicados de forma integrada e que já tenhamos direcionadas as soluções, sobram dois pontos a tratar: assegurar que as configurações estão corretamente implementadas no sistema e a outra que os problemas que foram identificados estão mapeados e reportados adequadamente.

Entendendo sobre os processos e requisitos de negócio e compreendendo como configura o sistema para atendê-los, deve se proceder a uma revisão geral das configurações realizadas, além de fazer testes para assegurar que ela atende às necessidades.

Depois de ter feito estes pontos, identificar os problemas que o sistema apresenta ou não funciona conforme especificado. Quando identificado, deverá proceder a documentação do problema, apresentando a configuração que está no sistema, informações que foram usadas para entrada no processamento e o resultado gerado. Com estas informações, relacionar em uma planilha e abrir um ticket de problema junto ao fornecedor ou a área de desenvolvimento de sistema. Depois fazer isto para cada um dos problemas identificados, realizar reunião com a área de tecnologia e cobrar uma agenda para solução dos problemas.

Com base nas datas prometidas, deverá realizar reunião de acompanhamento para as soluções dos problemas. Para cada solução reportada, deverá proceder a teste detalhado e documentar o resultado para cada um.

Este tipo de procedimento deve ser adotado e a cada nova versão deverá ser realizado testes para assegurar que as funcionalidades estão de acordo com a documentação do sistema. Erros deverão ser reportados e acompanhados a recorrência de problemas.

Toda mudança de aplicação quanto à funcionalidade, deverá ser realizada alteração na documentação de treinamento (especialmente nas instruções de uso) e montado um ciclo de reciclagem, para assegurar que as pessoas estejam alinhadas com as novas funcionalidades do aplicativo.

Assim, iremos assegurar que a organização está alinhada com os processos, procedimentos e instrução de uso e as pessoas estarão trabalhando capacitadas de forma adequada e que a estratégia de negócio será alcançada.

Não existe outra forma de assegurar que os aplicativos estejam funcionando de forma adequada e que as pessoas estão capacitadas e alinhadas com as necessidades da organização.

foto por: Tim Gouw on Unsplash

26jul

Aplicativos de negócio – Assegurar a capacitação das pessoas

Precisamos assegurar a capacitação das pessoas de maneira integrada (processos e funcionalidade), embora seja mais trabalhoso e oneroso, irá assegurar que iremos transmitir o conhecimento de forma alinhada com a estratégia de negócio.

Em qualquer implantação de uma nova tecnologia, não só de aplicativos, fica a pergunta sobre qual seria a melhor forma de capacitar as pessoas. Sabemos por experiência que o treinamento de forma compartimentalizada não funciona. Treinamos em processos e procedimentos, pela equipe de processo e depois treinamos no uso do aplicativo, pela equipe de sistemas.

Talvez este seja o erro mais comum que cometemos em nossos negócios, isto é, segregarmos para realizarmos as tarefas de capacitação, deixando para o operacional que foi treinado a responsabilidade de integrar conceitos diferentes.

Precisamos rever a forma como temos treinado as pessoas, pois se quisermos que elas estejam comprometidas com o negócio, que façam bem feito o que tem que fazer para que os resultados sejam alcançados, precisamos passar o conhecimento de forma diferente, temos que transmitir o conhecimento dos processos alinhados com o uso dos aplicativos e principalmente, transmitir a importância de fazer correto como determina os procedimentos para assegurar que a estratégia de negócio seja alcançada.

Qual a melhor forma? A forma mais trabalhosa de se preparar uma capacitação. Isto é, fazer de forma integrada a capacitação em processos e uso das funcionalidades do aplicativo alinhadas, acrescentando o impacto de se fazer correto ou incorretamente na estratégia de negócio.

Precisamos aprender a desenvolver treinamento de forma presencial ou a distância que contemple o treinamento integrado. Não podemos pensar que realizar o treinamento a distância é da mesma maneira que fazemos no presencial. Devemos usar abordagem diferente. O ideal para assegurar a transmissão de conhecimento que desejamos e fazermos avaliação é prepararmos o treinamento à distância. Incluindo processos, procedimentos e instrução de uso, que o treinamento no aplicativo. Além destes aspectos devemos incluir avaliações e transmitir a estratégia de negócio que será alcançada quando as tarefas forem realizadas de forma eficiente e corretas.

As ferramentas e recursos de tecnologia que temos disponíveis nos permitem preparar treinamentos para capacitação quando novos, reciclagem e permitir também realizarmos auditoria de processos.

Não podemos fazer a capacitação de qualquer maneira, ensinar as pessoas sobre o negócio pensando em fazer da maneira mais barata, mas, temos e precisamos compreender que quando elas entendem a importância de algo, elas se comprometem a fazer com eficiência e qualidade, mas precisam entender o impacto do que estão fazendo no resto do negócio.

25jul

Aplicativos de negócio – Como resolver a questão de processos

Colocar um sistema em produção sem que a sua escolha tenha sido realizada pelo pessoal de negócios e sem a adequação dos processos, procedimento e instrução de uso, alinhados com as funcionalidades para que as pessoas sejam treinadas de forma integrada é declararmos o insucesso do projeto.

Sendo processos uma das principais causas de problemas dos sistemas não funcionarem, precisamos compreender o quê e como fazer para resolvê-los dentro da organização, pois somente com o alinhamento adequado é que teremos os resultados que precisamos.

Geralmente implantamos solução de sistemas sem pensarmos nos processos e no nosso subconsciente está o fato de que o sistema irá resolver todos os problemas e funcionará sozinho. É isto uma verdade? Sabemos que não. Não queremos raciocinar e nem sermos críticos com relação a quem nos vende a solução, pois como pode uma solução atender todo mundo? Isto não é possível, pois cada negócio tem as suas particularidades e precisa usar de diferentes funcionalidades que são iguais, mesmo que aplicada a negócios diferentes.

Temos e precisamos ser críticos quando implantamos uma solução de aplicativo, pois antes de pensar em implantar, analisar de fato o quanto atenderá o negócio e não precisamos pensar do que poderá ser “customizado” para atender, pois normalmente isto não será feito como precisamos ou nem mesmo será feito. Temos que analisar na perspectiva do que tem e de como funciona, por isso, é importante no processo de seleção que haja a participação das pessoas das áreas de negócio, mas que simulações sejam de fato conduzidas durante uma das fases de seleção.

Precisamos olhar de maneira crítica, pois é importante e fundamental compreender a cultura organizacional, suas restrições a mudanças e adaptações, como a viabilidade de contornar por meio de processos as deficiências ou falta de funcionalidade.

Tendo feito a análise da solução e escolhido o fornecedor, depois de conversado com clientes e compreender a sua capacidade de adequação da solução em itens críticos, precisamos preparar a organização para receber a nova solução. Como fazemos? Precisamos de um programa de transformação de entendimento, explicando de forma clara os objetivos do negócio, o que o sistema irá resolver e suas deficiências e falhas e exemplos de como serão contornadas. Mas, é importante que aqueles das áreas de negócio que participaram do processo de seleção participem também desta etapa, pois estão comprometidos com a solução. Tanto em prover as alternativas, como para convencer os demais das áreas de negócio.

Iniciado o programa de implantação, precisamos adequar os processos para as funcionalidades, rever os procedimentos, montar as instruções de uso da solução de forma alinhada com os procedimentos operacionais e não segundo as funcionalidades do aplicativo, pois é através das instruções de uso que as pessoas compreenderão como usá-lo de forma adequada.

Depois de termos sido criteriosos na montagem do material, precisamos iniciar o processo de capacitação dos recursos para usá-lo de forma alinhada com as funcionalidades que ele possui. Não podemos realizar o treinamento de forma separada na questão de processos, procedimentos e uso do aplicativo.

Quando compreendemos a importância de realizar o treinamento de forma integrada, tanto de forma presencial como através de ensino a distância, seremos capazes de entender o impacto que terá na organização pelo uso eficiente da solução.

24jul

Aplicativos de negócio – por que eles não funcionam?

Sistemas apresentam problemas, mas, não são a principal causa deles que temos nas organizações, precisamos fazer o diagnóstico correto para tomarmos as ações corretivas necessárias.

Na maioria das organizações que atuei, tanto como gestor de área como consultor de negócio, sempre ouvia a reclamação que os sistemas que usavam não eram bons, que não atendiam o negócio e que não funcionavam e então pensamos será que os sistemas são tão ruins assim ou o problema está em outro lugar?

Há uma cultura de reclamação e sempre apontar os defeitos em outros lugares, não procedemos com a investigação, não fazemos o diagnóstico correto da real situação e simplesmente decidimos colocar a culpa naquilo que não pode responder por si só.

As questões sempre são respondidas na perspectiva do que penso e não na análise do que realmente está acontecendo e da verdadeira causa. Precisamos entender um detalhe muito importante, se adquirimos uma solução pronta ou se desenvolvemos a nossa, em toda a situação as aplicações não vão responder às necessidades na íntegra, pois a velocidade que desejamos ou que queremos fazer as ações de marketing e vendas nem sempre traduzem a velocidade de criação de funcionalidade.

Mas qual a real causa dos problemas que enfrentamos? Onde estão? Têm solução? Em toda a minha experiência profissional ficou claro um ponto até agora, não importa o negócio, não importa o tipo de indústria, se comercialização de produto ou de serviço. As grandes causas dos sistemas não atender ao negócio estão em capacitação e processo, que normalmente respondem por 70% a 75% dos problemas. De 15% a 20% estão relacionados à configuração incorreta dos aplicativos para atender as necessidades e o restante fica entre funcionalidade que não existe conforme o desejo, mas que poderia ser atendido de outra forma ou erro do aplicativo (problema de desenvolvimento).

Não podemos implantar sistemas, quando contratamos uma solução pronta sem que haja uma ampla discussão sobre as funcionalidades desejadas, sem entendimento de como funciona e o que precisa ser feito para atender, pois sem o comprometimento dos donos do sistema, sempre será buscado um culpado. Depois de escolhido é fundamental que para a implantação seja realizada uma ampla análise e fazendo os ajustes dos processos necessários ao negócio, tanto nos aspectos de procedimento como de instrução de uso. Depois desta etapa é necessário conduzir um treinamento adequado quanto ao uso do aplicativo, não na perspectiva de sua funcionalidade, mas, da funcionalidade alinhada com os processos (procedimento e instrução de uso), além é claro da compreensão das configurações que serão necessárias realizar.

Aplicativos apresentam problemas? Sempre e é preciso ter um controle identificado deles, situação e um acompanhamento junto ao fornecedor da solução a ser dada, mas eles não são a prova de erro, sempre irão e poderão apresentar problemas, mas precisamos separar os problemas que criamos que leva a não funcionarem da forma correta, dos que criamos dentro da nossa organização.

Precisamos aprender a trabalhar de forma harmônica com os elementos que compõem a organização que são: pessoas, processos e tecnologia. Se não houver harmonia, nem capacitação adequada nos aplicativos e processos, nunca teremos o resultado que precisamos para atender as estratégias e objetivos organizacionais.

foto por: Markus Spiske on Unsplash

21jul

Nossos equívocos – A mediocridade

A mediocridade se revela quando depois de perdermos Market share, acharmos que podemos manter a posição em que estamos porque estancamos a queda, mas não podemos manter o negócio segundo esta perspectiva, pois ele somente sobrevive se continuamente repensarmos quem somos e nos reinventarmos em todo o tempo.

Vamos recuperar o que temos refletido. Primeiro o sonho, depois a sua construção, depois a arrogância e então, ladeira abaixo. Conseguimos estancar? Sim, ótimo! Onde paramos? Temos que entender este momento, compreender a nossa real situação e então planejarmos de novo, sonharmos de novo e levarmos o negócio onde ele deveria estar se não tivéssemos sido arrogantes e acharmos que não dependíamos de nossos clientes e que nem deveríamos nos preocupar com os nossos concorrentes.

Não podemos morrer na mediocridade. Não tem como pararmos e ficarmos estacionados na posição que estamos ou voltamos para ocupar a posição que tínhamos ou continuaremos ladeira abaixo. Temos e precisamos compreender que um negócio não fica estagnado, que não mantém o seu Market share sem fazer nada.

A mediocridade está quando nos esquecemos de quem somos e o que podemos fazer com as pessoas que nos ajudaram a crescer, que sonharam conosco e adotamos uma postura pessimista.

Agir sob esta ótica, implica que iremos continuar o processo de ladeira abaixo e nunca recuperaremos a imagem, nunca apresentaremos um produto ou serviço que seja a resposta à necessidade das pessoas. Isto implica que o nosso destino é o desaparecimento.

Por isso, o que fazer? Começar de novo, com a mesma paixão da primeira vez, reinventar o negócio. Conduzir segundo os mesmos valores e paixão que tivemos no passado. Mas sempre fazer com o foco no planejamento. Precisamos olhar o negócio na perspectiva detalhada para tomarmos a decisão com os pés no chão e avaliarmos o que devemos manter e o que cortar, se tem pessoas que podem nos ajudar ou se teremos que nos cercar de outras, isto é, precisaremos trocar os talentos humanos que estão conosco por outros mais adequados à realidade atual?

São estas coisas importantes que precisamos fazer. Principalmente, nos apoiarmos em pessoas que nos ajudarão a repensar o negócio na perspectiva de conduzi-lo ao topo novamente.

Não podemos viver na mediocridade da queda, mas sempre na perspectiva de reconstruir o quê e como precisamos fazer, pois quem já esteve no topo sabe que pode voltar para lá e que aprendeu a lição a respeito do cliente e concorrentes.

Foto por: Christian Joudrey on Unsplash

20jul

Nossos equívocos – Ladeira abaixo

Não temos muito que fazer quando estamos ladeira abaixo, perdendo mercado e competitividade e já não somos os primeiros. Temos e precisamos repensar o quê e como estamos fazendo, inclusive aceitarmos as perdas para recuperarmos o controle.

Imaginando que não percebemos a nossa arrogância, que estávamos anestesiados pelo sentimento de sermos os melhores por anos consecutivos, que o cliente nunca nos abandonaria e que não tínhamos concorrentes que pudessem nos alcançar, então, nos folgamos e quando acordamos o nosso sonho virou um pesadelo, já estávamos perdendo mercado, não éramos mais a marca lembrada em primeiro lugar, mas em segundo, talvez terceiro. Já tínhamos perdido um Market share significativo. O que isto significa? Que estamos ladeira abaixo, como uma bola de neve e o processo precisa ser interrompido.

A grande questão que precisamos colocar: é possível estancarmos um processo deste? Sim, é possível, mas implica em realizar mais perdas de forma controlada, repensarmos o que estamos fazendo e nos reprogramarmos. Quando maior a organização, mais complexo, demorado e maior a perda, mas por uma questão de sobrevivência e estancamento da crise temos e precisamos fazer.

O que envolve? Repensarmos a cultura organizacional, desfazermos ou deixarmos de fazer determinada linha de produtos ou serviço, demitirmos pessoal, mas para esta decisão temos que fazer uma análise e um diagnóstico profundo e preciso para evitarmos que o processo se acelere.

Temos e precisamos separar o joio do trigo, pois se trata de um processo de limpeza da organização e como um tratamento realizado em UTI o propósito é salvar o negócio e estancar o sangramento para assegurar a sobrevivência. Não temos alternativa, outra solução, pois o que precisava e poderia ser feito ao longo de uma jornada, devido a arrogância empresarial, precisará ser feito de um momento para outro, acumulando mais prejuízos que podemos imaginar, pensar ou mesmo desejar.

Uma das coisas a fazer é chamar os magos que existem na organização e que sempre falaram o que precisava ser feito, mas que suas vozes foram abafadas durante este processo. Outra alternativa, seria contar com ajuda externa (isto depende da situação financeira do negócio e do seu tamanho e o quanto já perdemos de faturamento).

Independente de qualquer coisa, precisamos cortar custos onde a produtividade é baixa, onde houve queda de margem, a perda de faturamento é significativa e onde não tem o que ser feito para recuperar. Onde a margem é boa, a ação é buscar ampliá-la e os resultados neste negócio.

Em paralelo disparar um processo de comunicação com os talentos da organização, deixando de forma clara a situação, o que e em quanto tempo será feito e o que precisamos mudar em termos de postura e posicionamento quanto à produtividade, relacionamento com o cliente e a qualidade do produto e serviço.

Trocar pessoas em posição chave é fundamental neste momento e extremamente crítico, pois além de trazer sangue novo para o ambiente, transmite de forma clara o interesse em repensar o negócio e a forma de conduzir o relacionamento com as pessoas que são os verdadeiros parceiros do negócio.

Um canal de sugestão de melhorias e mudanças a serem realizadas é fundamental, pois quem está no dia a dia operacional, pode ver detalhes que podem ser realizados e que farão grande diferença nas mudanças que precisamos fazer.

É importante entendermos que não podemos ter medo de fazer mudanças. É fundamental para pararmos o processo que estamos e retomarmos o crescimento, pois só assim iremos assegurar a sobrevivência do negócio.

foto por: Todd Diemer on Unsplash