A importância do ITIL para o negócio

A importância do ITIL para o negócio

Introdução

Precisamos compreender a importância do ITIL para o negócio e como pode suporta-lo para adotarmos as suas boas práticas, mas também, extrairmos todo o potencial que podemos de uma biblioteca como esta que tem o propósito de repensar as funções de TI dentro das organizações ou como estas devem prestar serviços de tecnologia da informação para seus clientes internos e externos.

 

O que é ITIL?

ITIL® é resultante do acrônimo: “Information Technology Infrastructure Library”. Trata- se portanto de uma biblioteca com as melhores práticas que podem ser adotadas pelas áreas de TI (Tecnologia da Informação) para suportar o negócio ou para empresas de serviços ligadas a desenvolvimento de aplicações nesta área, incluindo suporte, outsourcing, etc.

É importante compreendermos que é uma biblioteca de melhores práticas e não uma solução pronta. Para a adotarmos precisamos compreender em detalhe e assim, tirarmos o melhor proveito da mesma, ajustarmos ao nosso negócio e aplica-la respeitando os benefícios e itens críticos que a compõem.

Como Podemos entender o ITIL?

Devemos compreender ITIL como uma abordagem amplamente aceita para realizar o gerenciamento dos serviços de TI no mundo. Esta pode ajudar indivíduos e organizações a usar TI para realizar mudanças, transformação e crescimento do negócio de forma efetiva e reduzindo riscos, problemas e, principalmente, minimizando os impactos para o negócio.

Precisamos ver esta prática com o objetivo principal de reduzir os impactos que podem provocar no negócio quando mal estruturada, como processos deficientes ou mesmo inexistentes.

O que significa as melhores práticas do ITIL®?

 

A base de sustentação das práticas ITIL é que os serviços de TI estão ou precisam estar alinhados às necessidades do negócio e que tem o propósito de apoiar seus processos principais (“core business processes”). As suas práticas fornecem orientação para organizações e indivíduos, sobre como usar a TI como uma ferramenta para facilitar a mudança de negócios, transformação e crescimento.

É interessante compreender que o ITIL é mapeado na Parte II do ISO 20000. Isso reconhece a forma como o ITIL pode ser usado para atender aos requisitos estabelecidos para a certificação ISO 20000 e a natureza interdependente com o ITIL.

Este é o primeiro mapeamento que o ISO (Organização Internacional de Normalização) permitiu fazer parte de seus padrões.

A Melhor Prática de Gestão de Serviços de TI da ITIL é apoiada por um esquema de certificação que permite que os profissionais demonstrem suas habilidades na adoção e adaptação da estrutura para atender às suas necessidades específicas.

A origem do ITIL

O ITIL originou-se como uma publicação oficial de agências governamentais do Reino Unido. Em janeiro de 2014, a propriedade da ITIL foi transferida para a Axelos, uma joint venture do governo do Reino Unido e a Capita, uma empresa internacional de serviços terceirizados e de serviços profissionais.

A gestão de serviços de TI é muitas vezes equiparada à Biblioteca de infraestrutura de tecnologia da informação (ITIL), embora haja uma variedade de padrões e estruturas que contribuam para a disciplina geral.

O que precisamos compreender é que as bibliotecas e práticas não foram criadas de uma única vez, mas foram implementadas primeiramente para os serviços de TI (operações), depois foi expandindo e atendendo outras áreas. E estas práticas têm sido revistas e atualizadas.

Quando ITIL foi introduzido pela primeira vez no final de 1980, ele se concentrou nas áreas operacionais onde o foco era necessário no momento. O escopo foi ampliado e quando a abordagem do ciclo de vida foi introduzida, abriu novos caminhos ao incluir orientação pela primeira vez, em relação à área vital da estratégia de serviços.

 

Usuários do ITIL

O ITIL foi adotado por milhares de organizações em todo o mundo, incluindo a NASA, a Microsoft e o HSBC, IBM, Walt Disney Company e a Müller Dairy.

No site da AXELOS  existem diversos cases de uso do framework, não perca a oportunidade conhecer e ver estas experiências e para descobrir como eles usaram para melhorar suas empresas.

 

As principais práticas do ITIL

As melhores práticas da ITIL estão atualmente detalhadas em cinco principais publicações:

  • Estratégia de serviço ITIL
  • Projeto de serviço ITIL
  • Transição de Serviço ITIL
  • Operação do serviço ITIL
  • Melhoria contínua do serviço ITIL.

Esses cinco tópicos (publicações) mapeiam todo o ciclo de vida do serviço ITIL, começando pela identificação das necessidades do cliente e dos drivers dos requisitos de TI, até a concepção e implementação do serviço e, finalmente, a fase de monitoramento e melhoria do serviço.

Para termos uma visão melhor em termos de diagrama, na figura abaixo podemos compreender como as bibliotecas do ITIL suportam o negócio.

O alinhamento de negócio com a prática ITIL

Estratégia de serviço de ITIL

Primeiro aspecto importante a compreender é que ITIL não existe para si mesmo e nem suporta a si mesmo, mas parte da premissa que as suas bibliotecas, os padrões e melhores práticas existem para suportar o negócio.

Partindo desta premissa que TI existe para suportar o negócio, todos os seus serviços devem estar organizados de maneira que as estratégias sejam o fundamento que norteiam tudo que será feito, pois é uma área de suporte. Isto tanto para a área interna que serve o próprio negócio, como o entendimento de qualquer empresa na área de serviço de tecnologia precisa compreender que o seu negócio existe para atender um cliente a atingir suas estratégias.

Por isso, a “Estratégia de Serviço ITIL” fornece orientação sobre a importância para todas as organizações que é preciso ter uma estratégia de TI eficaz para poder suportar de forma adequada e eficiente a estratégia de negócios que estão claramente e objetivamente definidas.

A estratégia de serviço da ITIL é o ponto de partida do ciclo de vida do serviço, definindo a visão, direção e muitos dos objetivos, políticas, requisitos e metas para os outros estágios do ciclo de vida e os processos e funções dentro deles.

Simplificando, a estratégia acabará por decidir e justificar quais serviços serão prestados a quem, quando, de que maneira e a que custo – fácil de dizer, mas nem sempre fácil de implementar e muito menos de alcançar.

O que temos dentro desta biblioteca do ITIL? Temos os processos da estratégia de serviço definidos e organizado, como: gerenciamento de estratégias para serviços de TI; gestão de portfólio de serviços; gestão financeira para serviços de TI; gestão da procura; gestão de relacionamento comercial.

Nesta biblioteca de serviços temos esclarecimentos em torno da criação de valor com diferenciação entre valor agregado e valor realizado, tabela para dar melhores exemplos de utilidade e garantia. E a orientação de gestão financeira incluindo: orçamento, contabilidade e cobrança.

O gerenciamento de relacionamento comercial, por exemplo, é coberto como um processo e também como um papel. A diferenciação entre o gerenciamento de relacionamento comercial para diferentes tipos de provedor de serviços.

Nesta biblioteca temos também, detalhes de como os clientes diferem dos usuários e consumidores, os conceitos de clientes internos e externos. O papel das unidades de negócios e outros departamentos de TI como clientes. A questão de TI como um provedor de serviços externos.

Tem detalhes sobre governança de TI, incluindo sua definição e o que significa, a diferença entre ela e gerenciamento, um quadro de governança e como o gerenciamento de serviços se relaciona com ela.

Em resumo, uma estratégia de TI efetiva é essencial para todas as organizações de gerenciamento de serviços de TI. Nesta biblioteca encontra-se orientação sobre como avaliar, planejar, implementar e gerenciar a estratégia como estratégia.

Desenho dos Serviços ITIL

O desenho dos serviços de ITIL ou “ITIL Service Design” fornece orientação para o desenho, detalhamento dos serviços de TI apropriados e inovadores para atender aos requisitos de negócios acordados atuais e futuros.

Esta biblioteca descreve os princípios de desenho de serviços e procura identificar, definir e alinhar a solução de TI com o requisito de negócios. Ele também introduz o conceito do pacote de serviço e olha, também, para o aspecto de selecionar o modelo de projeto de serviço apropriado.

Nesta biblioteca temos aspectos de métodos, práticas e ferramentas para alcançar a excelência em desenho de serviços. Discute os fundamentos dos processos e aspectos para o seu desenho.

Aborda as questões de acordo dos requisitos do cliente e da empresa para a produção de projetos de soluções de bom serviço. Inclui no desenho aspectos como: os requisitos funcionais, os requisitos dentro dos acordos de nível de serviço (SLAs), os benefícios do negócio e as restrições gerais de projeto.

 

Qual o foco da ITIL para o desenho de serviços?

 

  • Novos serviços de TI ou alterados (incluindo projetos encerrar serviços de TI)
  • E também práticas, processos e políticas de TI

Ou seja, tudo o que é necessário para facilitar a introdução bem sucedida de serviços de TI em ambientes suportados.

A melhoria contínua dos serviços é outra coisa considerada na incorporação no desenho de serviços para garantir que as soluções e os projetos se tornem ainda mais efetivos ao longo do tempo e identificar tendências em mudança no negócio que possam oferecer oportunidades de melhoria.

As atividades de desenho de serviço podem ser periódicas ou baseadas em exceções quando elas podem ser desencadeadas por uma necessidade ou evento específico.

Os processos importantes para o desenho de serviços são: coordenação de desenho, gerenciamento de catálogo de serviços, gerenciamento de nível de serviço, gerenciamento de disponibilidade, gerenciamento de capacidade, gerenciamento de continuidade de serviços de TI, gerenciamento de segurança de informações e gerenciamento de fornecedores.

Embora esses processos sejam descritos em detalhes no Projeto de Serviço ITIL, deve-se notar que quase todos eles também são ativos em todas as outras fases do ciclo de vida do serviço. Todos os processos dentro do ciclo de vida do serviço devem ser estreitamente relacionados para gerenciar, projetar, suportar e manter os serviços, a infraestrutura de TI, o meio ambiente, as aplicações e os dados.

Precisamos compreender que qualquer provedor de serviços de TI deverá fornecer qualidade ao cliente interno ou externo e deve ter a capacidade de projetar serviços que atinjam suas expectativas, em seguida, continuar a melhorar continuamente ao longo do tempo.

Serviços de Operação do ITIL

“Operação de Serviço” ou “Service Operation” é onde o negócio finalmente percebe o valor de seus investimentos em TI. E é percebido quando fornece serviços de TI a negócios, clientes e usuários no dia a dia, garantindo que os níveis de qualidade acordados com eles sejam atendidos ou excedidos.

As organizações de entrega de TI enfrentam muitos desafios com esse objetivo, pois o foco deve ser em ter uma postura mais pró-ativa que reativa, oferecer alta qualidade ao mesmo tempo em que reduz custos ou focar a estabilidade versus a capacidade de resposta ao negócio – todos apresentam um delicado equilíbrio que ocorre todos os dias.

Nesta biblioteca tem orientações valiosas para enfrentar esses desafios, como: detalhes para a organização da prestação de serviços através das funções de gerenciamento de operações, gerenciamento técnico e gerenciamento de aplicativos integrados à mesa de atendimento que fornece um vínculo chave entre suas atividades e o negócio.

Ele identifica como vincular atividades operacionais ao valor da organização e como encadear infraestrutura e gerenciamento de serviços para obter qualidade e valor.

Tem também, detalhes que abordam as atividades operacionais do dia-a-dia para a execução de uma infraestrutura operacional. Estes incluem atividades em torno de agendamento de tarefas, backup / restauração, gerenciamento de impressão e saída, suporte de servidor e mainframe, gerenciamento de rede, gerenciamento de armazenamento e gerenciamento de bancos de dados, middleware, desktops e tecnologias de internet. Além disso, o gerenciamento das instalações físicas que hospedam os ativos do serviço de TI.

O foco são nos cinco principais processos de operação do serviço que mantêm todas essas atividades de suporte e entrega em conjunto:

  • Gerenciamento de incidentes que se concentra em retornar usuários a operações de serviço de estado normal o mais rápido possível para minimizar o impacto no negócio.
  • Gerenciamento de problemas que se concentram em reduzir ou eliminar incidentes completamente através de técnicas proativas para identificar suas causas e remover essas causas da infraestrutura.
  • Requisição de solicitação que se concentra no gerenciamento eficiente do ciclo de vida dos pedidos de serviço dos usuários.
  • Gerenciamento de eventos que se concentra em monitorar e decifrar o fluxo contínuo de informações sobre o status dos componentes do serviço para detectar mudanças no estado ou desempenho, reconhecendo os eventos antes de impactar o negócio.
  • Gerenciamento de acesso que se concentra em proteger a confidencialidade, integridade e disponibilidade de ativos garantindo que apenas usuários autorizados possam acessá-los ou modificá-los.

Além disso, temos orientação sobre as funções, medições, relatórios e orientação suplementar de operação do serviço com o objetivo de vincular a operação ao valor do negócio e a melhor qualidade.

Serviço de transição do ITIL

A “Transição de Serviço do ITIL” ou “ITIL Service Transition” fornece orientações sobre como gerenciar muitos tipos diferentes de transição.

Esta orientação ajuda a garantir que os requisitos da estratégia de serviços desenvolvidos no desenho, sejam efetivamente realizados na operação, enquanto controlam os riscos de falha e subsequentes interrupções.

O foco principal desta biblioteca é a introdução de serviços novos e alterados, mas o escopo também inclui a transição de recursos de provedores, tais como sistemas de informação de gerenciamento e ferramentas, tecnologia e arquiteturas de gerenciamento, processos e métodos e métricas de medição.

Para cada serviço novo ou alterado, todos estes aspectos são definidos em um pacote que é criado durante a fase de desenho do ciclo de vida e implementado durante a fase de transição.

A Transição de Serviço da ITIL também discute a primeirização, terceirização e encerramento de serviços e aspectos da organização e gerenciamento de partes interessadas necessárias para garantir o sucesso das transições.

O sistema de gerenciamento de configuração (CMS) e o sistema de conhecimento de serviços (SKMS) descritos sustentam todos os aspectos do gerenciamento, ao longo de todo o seu ciclo de vida.

Eles fornecem acesso controlado a dados, informações e conhecimento atualizados que a equipe de TI precisa para fornecer serviços e tomar decisões informadas e apoiar a aprendizagem e o desenvolvimento organizacional.

Alguns processos de transição de serviços têm um amplo escopo com interação em todo o ciclo de vida do serviço:

  • Gestão da mudança
  • Gerenciamento de ativos e configuração de serviços
  • Gestão do conhecimento.

Outros processos de transição do serviço dizem respeito especificamente ao gerenciamento das transições de serviços:

  • Planejamento e suporte de transição
  • Gerenciamento de lançamento e implantação
  • Teste de serviço e validação
  • Alterar a avaliação.

Todos esses processos de transição de serviços interagem uns com os outros, para fornecer valor ao provedor de serviços e seus clientes. Esse valor pode ser visto em:

  • Melhoria da estimativa de custos, cronogramas, requisitos de recursos e riscos para serviços novos e alterados.
  • Configuração de expectativas melhorada para todas as partes interessadas, incluindo clientes, usuários, fornecedores, parceiros e projetos.
  • Riscos reduzidos e aumento do número de mudanças bem sucedidas.
  • Custo reduzido e impacto das alterações falhadas.
  • Controle aprimorado dos ativos e configurações do serviço.

A orientação na Transição de Serviço da ITIL é relevante para todas as organizações de TI, desde o menor departamento interno até o maior provedor de serviços externos, nos setores públicos e privados e em todos os tipos de indústria. Não se preocupa apenas com os aspectos operacionais da mudança, mas com o gerenciamento completo do ciclo de vida de todos os aspectos da transição do serviço.

A mudança de TI em grande escala geralmente é conduzida através de iniciativas de projetos ou programas. Isso pode ser visto fora do “gerenciamento de mudanças” e não considerado uma preocupação com o gerenciamento de serviços até que seja hora de implementar.

No entanto, a experiência nos ensina que esta abordagem raramente produz o melhor benefício para o negócio. Os gerentes de programas e projetos acharão útil a orientação na transição do serviço ITIL ao planejar testes e validação de serviços, lançamento e implantação.

 

Melhoria continua do ITIL

A biblioteca de “Melhoramento Contínuo do Serviço ITIL” ou “Continual Service Improvement” fornece orientação para a identificação de oportunidades de melhoria em todos os aspectos do ciclo de vida do serviço.

Os comentários de qualquer etapa do ciclo de vida do serviço podem ser usados ​​para identificar oportunidades de melhoria para qualquer outra etapa do ciclo de vida. O Melhoramento contínuo do serviço ITIL também analisa os requisitos de resultados comerciais em mudança e sugere como esses requisitos podem ser atendidos pela entrega de serviços de TI cada vez melhores.

Desde o início, uma das pedras angulares da ITIL foi que as oportunidades de melhoria deveriam ser buscadas e implementadas. Uma parte integrante de cada processo tem sido a necessidade de medir eficiências e eficácia com a visão de analisar essas e buscar oportunidades para fazê-lo melhor.

Se não melhorarmos continuamente, efetivamente estaremos perdendo terreno para os nossos concorrentes e outros em nossa indústria. Identificamos nossos pontos fortes e construímos sobre eles para garantir que permaneçam, e ainda mais importante: procuramos áreas de fraqueza para que possamos corrigi-las e aprimora-las.

A Melhoria Contínua do Serviço oferece orientação sobre formas de medir, revisar e atuar para identificar e adotar melhorias na prestação de serviços.

Especificamente, o “ITIL Continuous Service Improvement” usa uma série de técnicas para reconhecer o que precisa melhorar. Não se trata de melhorias por ação, mas para o benefício do negócio, de modo que qualquer iniciativa deve ter uma abordagem clara sobre o retorno financeiro do investimento ou um retorno na forma de valor para o negócio de um Natureza não-financeira.

Uma técnica utilizada é delineada no processo de melhoria em sete etapas que monitora os dados de desempenho e analisa isso para finalmente transformá-lo em conhecimento e sabedoria, o que pode ser aplicado para melhorar a maneira como entregamos nossos serviços.

A Melhoria Contínua do Serviço ITIL também analisa formas de avaliar as organizações e explora o benchmarking dos níveis de maturidade de uma organização. A medição e o relatório cobertos – inclue: o balanced scorecard.

Se quisermos oferecer consistentemente serviços de qualidade ao cliente interno ou externo, devemos atender às suas expectativas e melhorar ao longo do tempo.

Para maiores informações, leia mais sobre ITIL

Para obter mais informações sobre a abordagem de gerenciamento de serviços da ITIL e seus benefícios, leia “white paper” disponibilizados  no site da AXELOS.

Como podemos te ajudar?

Se deseja conhecer e compreender como o ITIL pode ajudar a tua área de TI, procure-nos, teremos o maior prazer em ajudar a tua empresa nesta jornada. Leia mais sobre como podemos ajudar em processos: portifólio.

Nós treinamentos de forma presencial como através de nossa plataforma de ensino a distância. Leia mais em como podemos ajudar acessando: Capacitando os talentos humanos  e também nossa plataforma de ensino da distância:  SCHOLEIO – gerando conhecimento e capacitando geração.

foto por: PEXELS

Uma cultura organizacional arcaica

Uma cultura organizacional arcaica

Uma cultura organizacional arcaica não preparada para inovação

Desenvolveremos novas relações trabalhistas quando entendermos que quem precisa mudar primeiro é a organização,sua cultura organizacional, a sua forma de ver as pessoas e a maneira como deve e precisa controlar o que tem que ser feito e os resultados a serem alcançados.

Procedimentos para a exceção na cultura organizacional

Estamos acostumados a tomar atitudes e decisões não pelo que representa a maioria, mas queremos tratar da exceção, fazendo desta a regra que se aplica a todos e nos esquecemos de que é no todo e uma ação específica para a exceção é que conduziremos a organização através das pessoas, onde ela precisa ir.

Todas as coisas estão relacionadas à cultura organizacional, a forma de vermos as pessoas, a maneira como criamos os procedimentos, as políticas e as diretrizes para tratar um determinado assunto. Quando falamos de pessoas não somos diferentes, pois se temos um ponto de vista com relação a elas, faremos segundo este entendimento e ao fazê-lo não priorizaremos o que é importante, mas direcionaremos segundo o que entendemos ser.

A Transformação no mundo requer mudanças na organização e sua cultura

O mundo passa por uma transformação muito grande e a uma velocidade jamais vista até então, especialmente no que tange a relação de trabalho. Agora, se achamos que as pessoas são preguiçosas, não gostam de trabalhar, não tem compromisso com os objetivos organizacionais, serão nossas decisões que tomamos sobre elas com chefes que também, por sua vez, são semelhantes e adotamos politica de pessoal e a forma de desenvolvermos as relações trabalhistas da maneira mais arcaica possível, onde implementaremos controles e as manteremos debaixo de nossos olhos.

Explicando melhor, como pensamos que as pessoas são relapsas e que desenvolveram suas relações trabalhistas de maneira ociosa, procurando não realizar as tarefas, então tenderemos a tê-las sob controle. Agora o mundo, diante das transformações, do desenvolvimento tecnológico está caminhando para isso? Não. O desenvolvimento da tecnologia caminha para outro tipo de relacionamento. O próprio desenvolvimento das pessoas está conduzindo-as ao estabelecimento de uma relação com o superior para outra realidade. Não queremos “autômatos”, pessoas que não pensam, mas, que ao compreenderem os objetivos da organização, se comprometam e se empenhem para realizar o que é de sua responsabilidade no contexto da estratégia organizacional e fazendo isso, de maneira a alcançar um menor custo, maior produtividade e especialmente, a uma vida que seja mais produtiva e menos estresse.

O que requer de nós para a nova realidade?

Mas desenvolver novas relações de trabalho, onde remuneramos pelo desempenho, pelos resultados, pelo comprometimento com as tarefas, com a qualidade do que é feito, ainda está longe e não depende das pessoas, mas sim, da cultura organizacional.

Ao invés de acobertarmos e protegermos quem “não está comprometido”, devemos sim, segundo os modelos de avaliação, nos empenharmos para corrigir, agindo como líderes, dando o exemplo, mostrando o caminho que se deve seguir. Caso o resultado não seja alcançado é preferível desligar a pessoa da organização que criar ou manter regras para aqueles que não se comprometem.

Temos que levar a organização e as pessoas para uma nova realidade na relação de trabalho. Temos tecnologia recurso para isso e é possível fazer o que precisamos de forma mais barata e tão segura quanto se estivesse sendo feito dentro da organização.

Como podemos inovar na relação trabalhista

Para as tarefas do dia a dia, podemos ter acesso VPN, que traz segurança, usar recursos de reuniões como Skype, Zoom, e tantos outros. Controlamos não pelo que está fazendo, mas pelos resultados que deve fazer e pela qualidade que deve gerar.

Tendo o entendimento que pessoas não são recursos, mas capital intelectual que temos, talentos que podem contribuir para a melhoria da organização, pelo fazer com eficiência, com qualidade e focado nos objetivos organizacionais, devemos conduzir a organização e as pessoas para esta nova realidade para que possamos ter, não só relações trabalhistas mais reais com relação à situação atual, mas propiciar a elas condição de uma vida melhor, especialmente nas grandes cidades, reduzindo o estresse do deslocamento e tempo no trânsito.

Temos restrição a esta modalidade de trabalho? Sim. Muitas profissões exigem e irão exigir que o mesmo esteja em lugar físico específico, mas para a maioria das  novas profissões e um grande contingente de pessoas que trabalham em escritórios podemos repensar a maneira como desenvolvermos as relações e os controles.

Para começar? Precisamos aprender a repensar, especialmente a forma como desenvolvemos as relações trabalhistas, como controlamos as pessoas quanto ao que precisa ser feito e em especial, como desenvolvemos os procedimentos e formas de controle. Não podemos manter a relação de forma arcaica como temos, precisamos repensar o desenvolvimento delas, tanto dos subordinados, como dos gestores e especial a nossa forma de ver as coisas. Não podemos ficar parados, precisamos nos adaptar a nova realidade, especialmente reduzindo custos e melhorando a qualidade de vida das pessoas para construirmos um mundo mais saudável.

foto por: Kate Ferguson on Unsplash

Profetas do apocalipse profissão

Profetas do apocalipse profissão

Não precisamos duvidar, muitas profissões deixarão de existir, assim como ocorreu até hoje, mas não precisamos nos desesperar, pois quando acompanhamos as mudanças e as demandas, podemos nos preparar ao longo de nossas vidas para os novos desafios.

É corrente em nossos dias ouvir, ler afirmações sobre o fato que muitas profissões que existem hoje deixarão de existir e que muitas novas serão criadas. E isto é afirmado em um todo que traz mais preocupação, mais como um alarde do que como algo normal que irá acontecer, porque é o que tem ocorrido nos últimos trinta anos (mais intensamente)

Muitos cargos, muitos tipos de empregos, muitas funções e atividades deixarão de existir? Sim, sem chama de dúvida, pois temos ao longo de nossas vidas, passado por processos de transformação muito grande e o principal é que a cada ano a velocidade com que novos tipos de empregos são criados e muitos têm deixado de existir, mas isso não é nada especial, somente precisamos estar atentos e nos adaptarmos à medida que ocorre a evolução.

Enfrentaremos ou enfrentamos dificuldades se porventura quisermos repetir fazendo a mesma coisa dos últimos dez anos, nesta situação, certamente teremos problemas.

No início da minha vida profissional queria muito trabalhar com computação, comecei como programador e já naquela época era corrente que esta função deixaria de existir. E o que ocorreu de fato? Como cargo já não existe, já nem se contrata programador, agora a busca é por desenvolvedor. Faz a mesma coisa? Claro que não! O trabalho realizado por um desenvolvedor é muito diferente de como se fazia a programação antigamente, quanto mais se falarmos de programador assembler, provavelmente não acharemos mais ninguém que faça este tipo de trabalho e na época era muito comum. O que levou a isso? A evolução tecnológica. E para um médico? Foi diferente? Não! A profissão de médico não deixou de existir, mas a sua forma de atuar, os requisitos de sua formação e necessidade de especialização, mudou.

Se analisarmos como se fazia há dez anos, hoje é totalmente diferente. Os requisitos mudaram e a necessidade de especialização aumentou, principalmente a forma de fazer. Antes para gerenciar um projeto, uma equipe, era necessário estar presente, junto com o pessoal, ocupando um espaço físico em um determinado prédio, e hoje? Precisa? Não. Hoje é possível gerenciar uma equipe, desenvolver um projeto à distância. Tendo a equipe locada vários lugares diferentes, clientes também em diversos lugares, assim como fornecedores. A forma, na essência de fazer, continua a mesma, mas a maneira e o uso da tecnologia permitiu maior flexibilidade.

Agora o que impede de uma implementação total da forma de trabalhar à distância? Somente a cultura organizacional, pois ainda existem gestores que acham ser necessário ter as pessoas no mesmo espaço físico, mas não é. O que mais demora em um processo de mudança é a questão da cultura organizacional e o outro são as leis.

Mas este tipo de trabalho está restrito a gerenciamento de projeto? Não. Desenvolvimento de aplicativo também pode ser realizado de maneira que não requeira o deslocamento das pessoas! O que mais? Trabalho de atendimento ao cliente através de call center. Ainda é comum juntar centenas de pessoas no mesmo espaço físico, mas precisaria? Não. Cada atendente teria um horário de trabalho e poderia trabalhar em sua própria casa. Temos tecnologia para permitir esse controle como temos hoje e de forma barata.

Foram criados novos tipos de emprego? Sim, muitos! Toda atuação na internet em termos de comercialização, propaganda, marketing, forma de se fazer negócio são novos. Muitos deixaram de existir, mas muitos ainda vão existir por um bom tempo, como por exemplo, ainda usam panfletos de papel distribuídos na rua, isto é coisa arcaica e não precisaria mais ser realizado.

Como acompanhamos a evolução e mudanças é fundamental, pois assim, vamos nos adaptando, preparando, capacitando para os novos desafios e forma de fazer as coisas.

Minha experiência profissional e a adaptação ao longo de minha carreira está associado a filmes de ficção e os tipos de tecnologia que apresentam, como por exemplo a série “star trek”, “star wars” e muitas outras já falavam de tecnologia que vieram a existir e tornarem viáveis nos dias atuais, como celulares, videofone, teleconferência e tantas outras, assim, como outras ainda não são viáveis, como holografia, etc. Mas quando vemos este tipo de tecnologia e pensamos sobre como poderia usar no nosso dia a dia, já vamos nos preparando para as mudanças. Como por exemplo, irão existir taxistas no futuro? Isto é uma incógnita, mas talvez, os carros  não precisarão de motoristas, mas quem sabe quando isto se tornará viável para comercialização?

Profissões como sapateiro? Leiteiro? Ainda são encontrados, mas já é uma raridade. Assim também, a forma como fazemos as coisas poderão não existir, mas precisamos nos adaptar ao longo de nossa vida profissional.

É para nos preocuparmos sobre o futuro? Não precisamos nos desesperar, mas precisamos estar antenados sobre o que está acontecendo e como estão mudando as demandas para que possamos nos preparar para o que virá e assim, não sermos pegos de surpresa no futuro que pode não estar tão distante.

Foto por: Clem Onojeghuo on Unsplash

Ser gerente – o chefe, o líder e o psicólogo

Ser gerente – o chefe, o líder e o psicólogo

Um gestor não é só um chefe que dá ordens e espera que seja feito, ele precisa compreender que é um líder, agindo como modelo e ensinando como fazer, mas também um psicólogo que ajuda a sua equipe a resolver os seus problemas pessoais e profissionais.

Não existe milagre, não tem como ao ocupar um cargo de gestão ser somente o chefe, pois esta postura é do passado. Não se trata somente de dar ordens e esperar que seja obedecido. Um gerente precisa aprender a aproveitar o potencial das pessoas, conduzindo-os a dar o melhor de si e para isso, precisa sim, ser o chefe quando requerido, o líder para dar o exemplo e sendo o modelo, e principalmente, o psicólogo para aprender ouvir as pessoas, compreender as suas necessidades e ser instrumento para ajuda-las na sua jornada profissional e até mesmo pessoal.

Ser gerente sem estar preparado é a pior coisa que pode acontecer com alguém, pois não saberá agir, não responderá de forma precisa, não dará o melhor de si e nem contribuirá para aproveitar o melhor das pessoas em benefício da organização, suas estratégias e missão.

O ideal é que haja uma jornada, um processo de aprendizagem. Por isso é importante que após identificar a pessoa com potencial para ser gestor, deverá dar a cada um a oportunidade de crescimento. Pode ser que não aproveite todos para te substituir, mas todos passarão pela experiência de assumir novas responsabilidades e de compreender o seu papel na organização.

Além da experiência na função, participar de reuniões com o superior imediato, deverá também, passar por treinamento formal para compreender a plenitude do significado de ser um gestor na organização.

Estando este processo em andamento, precisa aprender a ouvir as pessoas, compreender suas necessidades e problemas e ajuda-las, e isto, inclusive pode significar ajuda-las a encontrar outra oportunidade de trabalho dentro da própria empresa ou em outro lugar.

Mas o gestor precisa compreender que além de chefe, de determinar o que precisa fazer, em quanto tempo e cobrar os resultados, precisa aprender a ouvir as queixas, buscar os sinais de fumaça na equipe e tornar-se um verdadeiro bombeiro que toma ação preventiva para evitar que vire um incêndio. Por isso, é importante ouvir um a um. Ter reuniões individuais, traçar planos, objetivos e metas com cada um. Ouvir sobre seus sonhos e problemas, mas ajuda-los a se prepararem para a função e principalmente compreender que precisa dar o melhor de si para que possa realizar os objetivos pessoais e também da organização, pois trata de um relacionamento simbiótico, onde todos precisam realizar o planejado.

Mas precisa entender que o papel não é de um amigo, mas de um mentor e além disso precisa ter uma postura de reconhecimento que é o chefe e não um amigo simplesmente. Dar a liberdade para conversar abertamente, não quer dizer um ambiente de libertinagem, onde cada um faz o que quer e quando quer.

Precisa atuar com seriedade, pois o gestor já não é o colega e tem o momento para brincar e o momento de atuação séria e comprometida com a organização.

O gestor precisa aprender a separar o momento em que é colega, do momento em que é o chefe e que precisa manifestar a sua autoridade, esta conferida pela organização conforme o cargo que ocupa.

E nesta jornada tem que entender que o mais importante é ser o exemplo para o grupo, o modelo que deve ser seguido de compromisso com o que está fazendo e também, ajudar os subordinados nas dificuldades, mostrando como fazer o que precisa e dando a liberdade para errar e aprender a fazer novamente.

Quando um gestor compreende este seu papel de chefe, líder e psicólogo da equipe está caminhando para maturidade de gestão e a poder a tirar o melhor proveito de todos em favor do crescimento pessoal de cada um e também para alcançar os objetivos do negócio.

foto por: energepic.com

Ser Gerente – A tarefa difícil

Ser Gerente – A tarefa difícil

Duas tarefas que são importantes e cruciais para um gerente que são: a contratação e demissão. Precisamos aprender a fazer a contratação para que a demissão seja realizada em casos extremos.

Todo gerente precisa aprender a fazer duas coisas que são importantes e muito difíceis quando se pensa como líder, quando vê a pessoa como objeto da ação, não como recurso, mas, como um ser humano cheio de sonhos, desejos e esperanças. Precisamos aprender a olhar as pessoas, não como recursos úteis à organização, mas como talentos humanos, capital intelectual, capaz de ajudar e fazer diferença nos rumos que a empresa irá tomar.

As duas tarefas, contratar e demitir, não devem ser feitas de qualquer maneira e nem baseada no “instinto” ou “sentimento”, mas precisa ser realizada de maneira estruturada, com embasamento e principalmente alinhada com a estratégia da organização e sua cultura.

Não se trata somente de ser capaz tecnicamente, mas principalmente de trabalhar o perfil e procurar identificar o quanto está alinhado com a cultura organizacional e será capaz de ser influenciado ou influenciar dentro do propósito estabelecido para o negócio.

Contratar envolve desafios para um gerente. Ele não pode ter dúvidas e nem deixar de pedir ajuda quando se fizer necessário, especialmente para os seus pares e para a área de talentos humanos, quando a empresa está estruturada e tem uma.

Todo processo de contratação, deve além de passar por um processo formal de teste e avaliação, conduzir entrevistas por dois ou três entrevistadores, juntos ou separados, não importa. Uma melhor avaliação é permitida quando feita juntos.

Todo processo deve ser focado em compreender como o perfil do candidato irá se adaptar ou influenciar a cultura organizacional, como é o seu desempenho e experiência profissional, como age e reage diante das situações que são ou serão comuns para a tarefa a executar.

A condução de testes práticos, para o aspecto técnico é fundamental, assim como avaliações psicológicas para ajudar na tomada de decisão.  Por isso, os testes servirão para ver como eles executam, comunicam e interagem com a equipe.

Durante entrevista questões como: “Conte-me sobre uma situação assim, o que fez”, ou “O que faria se…”. Estes pontos servem para avaliar reações. Outro aspecto importante é compreender como reagem diante de situações de estresses. Entender e compreender nas entrelinhas o porquê quer mudar de emprego. Outros aspectos são: avaliar situação de flexibilidade, tanto no processo de agendamento, como reações diante de mudanças.

Não avaliar somente aspecto técnico é fundamental, pois, na maioria das vezes os problemas não são de ordem técnica, mas comportamental, atitude, ação e reação diante de situações críticas.

O outro momento da vida de um gestor é a demissão de pessoas. Da mesma maneira que foi a contratação, precisamos realizar esta atividade com respeito e honra ao individuo. Não podemos trata-lo como se não fosse um ser humano que tem suas preocupações. Precisamos aprender, como líderes, a respeita-los.

Podemos demitir por uma questão de conhecimento técnico, mas isto dificilmente ocorre. As causas de demissão, na maioria das vezes, estão relacionadas à questão comportamental e a não adaptação a cultura organizacional.

Independente de qualquer motivo, a pessoa, precisa receber durante o seu tempo na empresa, o “feedback” necessário. Isto não depende da área de pessoal. Não depende do programa de avaliação. Isto tem a ver com a atitude do líder.

Sempre e em todo o tempo, em toda conversa realizada com a equipe, precisa-se dar um retorno. Não importa, sobre pontos positivos ou negativos, ações e atitudes que tenha tomado que são boas ou não. E principalmente, deixar claro o que é importante para a organização, para equipe e para o negócio.

Muitas vezes podemos ter pessoas extremamente capazes na equipe, mas que não se adaptam às necessidades de interação com os outros membros, dificultando a evolução do trabalho que tem que ser realizado.

Todas as minhas experiências de demissão, mesmo sendo um momento desagradável, sempre foi realizado com muito respeito, mas principalmente, a pessoa já tinha ciência dela, pois não foi pego de surpresa, por causa dos retornos que eram dados, especialmente nas questões que eram críticas para a evolução das atividades da equipe.

Muitas vezes é melhor termos um técnico menos qualificado, mas que interage bem com a equipe, que um “doutor” no assunto, mas que não é capaz de fazer o mesmo.

Precisamos aprender a fazer um jogo justo com as pessoas, pois como nós, todos têm suas necessidades, planos e sonhos. Pode ser que não seja um bom profissional dentro do contexto da organização, mas poderá ser excepcional em outro lugar porque se adaptou à cultura e aos valores da organização.

Na minha vida profissional somente fui demitido duas vezes. Em uma gostava muito da empresa em vários aspectos, mas não me adaptei à cultura e forma de fazer negócio, então deixei clara a intenção de sair e aproveitei um momento em que estavam demitindo, embora em termos de trabalhar em equipe e ser extremamente capaz tecnicamente, a outra, tratou da relação com o superior imediato que não nos ajustamos na forma de gerenciamento e tratamento dos problemas dentro da organização.

E em termos de demissão de pessoas realizei somente uma, o recurso era extremamente capaz tecnicamente, mas não conseguiu trabalhar com a equipe. Sempre me preocupei com a contratação, para assegurar que teríamos as pessoas com o perfil técnico necessário e que se adaptariam à cultura da empresa.

foto por:Photo by Nik MacMillan on Unsplash

Ser Gerente – Gerindo a equipe

Ser Gerente – Gerindo a equipe

Não tem como gerir de forma efetiva uma equipe, se não conhece o seu potencial e os seus talentos, se não estabelece metas de forma clara e não existe uma comunicação consistente.

Precisamos ter claro em nossas mentes os problemas que enfrentamos com a equipe e as dificuldades que passamos, para que como gestores, possamos tomar as ações que precisam de maneira clara, direta, sem gerar confusão.

Podemos dividir os problemas que temos, quando: não definimos metas claras, isto é, quando as coisas ficam mudando de direção o tempo todo. Outro aspecto é quando a comunicação é confusa, somos inconsistentes levando à falta de respeito. E o outro problema é não gerirmos a equipe de maneira a torna-la produtiva.

Como ser produtivo, estabelecer metas e alinhar objetivos? Estes são os pontos que precisamos tratar de forma clara: primeiro com o superior imediato, assegurando que tudo que está sendo planejado, está alinhado com os objetivos e estratégias empresariais, ou seja, as metas e objetivos tratados no plano estratégico que foram distribuídos a toda organização para assegurar os resultados.

Depois disto feito e alinhada cada tarefa (quando projeto), precisamos estabelecer com a equipe, separando entre os seus membros o que precisa ser feito e para quando. Isto deve ser feito de maneira formal, primeiramente, passando os detalhes do que precisa ser feito. Na reunião da equipe discutir detalhes e estabelecer as metas e objetivos. Antes desta, deverá ocorrer uma reunião com os membros de maneira separada e depois feito o alinhamento conjunto.

Após isto, formalizar e fazer o acompanhamento segundo agenda estabelecida. Criar relatórios e reportar para o superior imediato a evolução do trabalho, levando questões que precisam ser definidas por ele, ou mudanças que terão que ser realizadas. Tudo isso precisa ser feito de maneira formal, documentando e registrando cada decisão.

O quê e como deverá ser entregue, com que nível de qualidade precisa estar claro. Se as tarefas são operacionais, então é necessário que se faça um acompanhamento da evolução, alinhe melhorias, alterações e prazos para realizar as mudanças.

Fazendo assim, irá assegurar que cada um compreenderá o que será feito e poderá ser medido e discutida a sua performance e o que precisa mudar. À medida que o trabalho é realizado, deve sempre reportar o esperado, o que foi fora da expectativa e o que excedeu. Se tiver pontos que precisam ser melhorados, fazer isso sempre, não somente em momentos de avaliação.

Tudo que for fazer, como fazer, informações, pode até fazer verbalmente, mas sempre formalize, pois é importante a comunicação consistente, clara para que todos compreendam o que tem que ser feito, quando e como.

Mudanças, também, precisa ser formalizadas, pois só assim, as pessoas não esqueceram. Por isso, é importante que faça verbalmente, mas formalize tudo que está combinando para que não haja desentendimento. Todo mundo pode esquecer, mas uma comunicação clara, formal, ninguém tem a desculpa de esquecer.

Mas o que precisa compreender que o sucesso do gestor não está na sua capacidade de desempenho, mas sim, de sua equipe. Precisa conduzi-la na jornada de aprender a ser produtiva. Cada pessoa funciona de forma diferente, tem habilidades diferentes, e como gestor precisa aprender a usar e a tirar o melhor de cada um.

Alguns requererem um acompanhamento mais próximo, outros, nem tanto. Alguns precisam de que seja confirmado em cada passo, outros já não gostam disto, combinam a entrega e pronto.

Saber o usar o potencial da equipe é que nos faz um bom gestor. Conhecer a equipe é fundamental para usar o melhor de cada um e colocar cada um para fazer o que sabem fazer de melhor. Mas além de fazer isso, precisamos aprender a conduzi-los em uma jornada de crescimento e aprimoramento, tanto técnico, como aqueles que tem potencial para gestão, que sejam colocados para desempenhar este papel de forma efetiva.

Mas precisamos lembrar sempre, estamos trabalhando com pessoas, por isso, o que funcionou hoje, provavelmente não irá funcionar amanhã, pois existem muitos fatores envolvidos. O bom gestor aprende a ler a situação em cada momento e a usar o melhor de cada um em cada situação.

foto por: Matteo Vistocco on Unsplash

Ser gerente – Gestão de si mesmo

Ser gerente – Gestão de si mesmo

Como gestores, precisamos aprender a fazer um bom uso do tempo, para que não nos tornemos escravos de quem não consegue administrar o seu e tratam tudo como prioritário.

Nada pior que um gerente que não tem a gestão do seu tempo como fator principal na realização de suas atividades. Como pode um gestor que não gerencia o tempo, ser capaz de administrar pessoas, tarefas e se comprometer com prazos? Impossível!

Ter o controle do tempo é fundamental, tanto para um novo quanto para um experiente, pois é através da gestão do tempo que conseguimos realizar as tarefas que precisamos, bem como poder coordenar o trabalho da equipe.

No trabalho de gestão, além de gerenciar o próprio tempo, tem que controlar o da equipe, lidar com situações de crises (apagar incêndio), além de assegurar que o planejado pelo negócio no nível estratégico será realizado no tático e no operacional, dependendo da posição que ocupa.

Bom gestor é aquele que sabe e aprende a separar um tempo para si no desempenho de suas atividades, para a equipe, para o superior imediato e é capaz de atender parceiros no negócio, seus pares, assegurando que os objetivos serão alcançados.

Como criar um tempo só para resolver os problemas do cargo? Reserve na agenda. Assegure um tempo para esta atividade. E lembre-se: a única coisa que irá remover você deste tempo é alguma crise que precisa de tua ação imediata. Crie mecanismos com a equipe para assegurar que eles entendam o que estão e precisam fazer.

Fora isto, reserve tempo na agenda com a equipe, discuta os problemas, dificuldades e ajudas necessárias. Faça isso regularmente. Ouça as suas dificuldades, negocie prazos, estabeleça as diretrizes, priorize, dê instrução clara. Documente o que foi discutido. Faça a tradicional ata.

Tire um tempo, reserve na agenda para tratar de assuntos com cada pessoa da equipe que você é responsável diretamente. Se estes são chefes de outros, ensine-os a fazer o mesmo. Ajude-os a desenvolverem suas funções. Negocie com eles o progresso de suas carreiras, incentive-os na formação profissional, em realizar cursos para que possam aprender e serem bons gestores. Se a equipe é de técnicos operacionais, faça o mesmo, busque aqueles que têm perfil para liderança, desenvolva-os para ocuparem a sua posição, para serem gestores também.

Faça o mesmo com os seus pares, disponibilize a agenda para que possam reservar nos horários que não está ocupado com outras atividades. Hoje temos recursos disponíveis para permitir este tipo de ganho de produtividade em reuniões.

Incentive os pares ao convocarem uma reunião que a pauta esteja definida, que o tempo esteja explícito e principalmente o horário de início e término da reunião. Não existe nada mais improdutivo do que deixar que outros que não fazem gestão do tempo, controlarem o nosso.

foto por: Michail Sapiton on Unsplash